Das Bedürfnis von Herstellern Kunden besser zu verstehen, ist ein wesentlicher Treiber eine direkte Verbindung zum Kunden aufzubauen. Die Corona-Pandemie hat durch die temporäre Schließung des stationären Handels den „Direct-to-Consumer“ Trend verstärkt. Nicht nur Start-ups positionieren sich teils ausschließlich als „Direct-to-Consumer“-Marke, sondern auch etablierte Markenhersteller akquirieren oder bauen „Direct-to-Consumer“-Marken auf. Das Sammeln wertvoller Kundeninformationen ist ein zentraler Mehrwert eines „Direct-to-Consumer“-Ansatzes, aber zahlreiche Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um erfolgreich und nachhaltig „Direct-to-Consumer“ zu betreiben. Von besonderer Bedeutung ist der Wandel der Organisation, sich vollkommen auf den Endverbraucher auszurichten.

Das Aufleben des Direct-to-Consumer Trends

Durch die Corona-Pandemie und damit einhergehende angeordnete Geschäftsschließungen im Lockdown mussten zahlreiche Hersteller ihre Vertriebsstrategie von einem auf den anderen Tag anpassen und Wege suchen, Kunden direkt zu erreichen. Für einige aus der Not entstanden, haben andere schon vor Corona-Zeiten den Trend direkt an Kunden zu verkaufen. Die Umsetzung von „Direct-to-Consumer“ kann vielfältig gestaltet werden. Hersteller können Produkte auf Online-Marktplätzen wie Amazon oder eBay listen, einen eigenen Online-Shop betreiben oder im Rahmen von Social Commerce Produkte auf Social-Media Plattformen platzieren. Während viele Hersteller mit „Direct-to-Consumer“ Neuland betreten und sich durch die direkte Verbindung zum Kunden neue Erkenntnisse über Kundenbedürfnisse erhoffen, fokussieren sich viele Start-ups häufig nur noch auf „Direct-to-Consumer“ und können ein beachtliches Wachstum vorweisen.

So neuartig Direct-to-Consumer klingt, findet es sich doch schon seit Jahrzehnten als etabliertes Vertriebsmodell. Das Geschäftsmodell von Marken wie Vorwerk und Tupperware basiert vollständig auf reinem Direktvertrieb. Neu ist hingegen, dass der E-Commerce-Vertriebskanal im Vordergrund steht und eine Verlagerung von Offline-Werbetreibenden zu Social-Media Influencern erfolgt. Die Marken Peloton, Tesla, Mermaid + Me oder everdrop sind nur als einige Beispiele zu sehen, die ihren Vertrieb ausschließlich online abwickeln und eine direkte Verbindung zum Kunden aufgebaut haben. In den letzten Jahren hat „Direct-to-Consumer“ an Beliebtheit im E-Commerce gewonnen und wird dort immer populärer.

Abbildung 1: Zur Geschichte und Zeitlosigkeit von „Direct-to-Consumer“-Marken

Mehrwerte und Voraussetzungen

Unabhängig davon ob Hersteller durch die Implikationen der Corona-Pandemie in den Direktvertrieb gedrängt wurden oder bereits davor mit ihren Kunden direkt verbunden waren, erhoffen sich alle „Direct-to-Consumer“ Anwender zahlreiche Mehrwerte.

Eine direkte Kundenbeziehung ermöglicht das Sammeln von Informationen und schafft damit ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden. Hersteller können nun direktes Feedback einholen und Produkte genauer an Verbrauchervorstellungen anpassen. Kostspielige Marktstudien und die Durchführung von langwierigen Umfragen entfallen damit. Zahlreiche Hersteller bieten sogar Personalisierungsmöglichkeiten an. Mittels in Online-Shops integrierten Konfiguratoren personalisieren Kunden ihr Produkt und erhalten diese direkt nach Hause geschickt. Andere Hersteller gehen sogar noch einen Schritt weiter und lassen Kunden an der gesamten Produktentwicklung mitwirken. Je mehr Kunden sich mit ihrem Wissen beteiligen, umso risikoloser wird die Markteinführung, da der Produkt-Market-Fit bereits im Vorfeld gesichert ist.

Hersteller gewinnen mittels „Direct-to-Consumer“ die Kontrolle über ihren Markenauftritt und die Festlegung von Preisen, da kein Distributor mehr zwischengeschaltet ist. Auch höhere Margen sind ein positiver Effekt, die sonst von Distributoren vereinnahmt werden. Doch sollte beachtet werden, dass Hersteller nun für die Produktvermarktung hauptverantwortlich sind. Der Betrieb eines eigenen Online-Shops bedingt hohe Investitionen in Performance Marketing, um ein hohes Besucheraufkommen zu erreichen und möglichst viele Interessenten zu Kunden zu konvertieren. „Direct-to-Consumer“ ermöglicht Herstellern auch, ein deutlich breiteres Produktsortiment anzubieten, was durch Limitierungen im Handel nur schwer umsetzbar ist. Während der Aufbau eines stationären Vertriebs- und Partnersystems in neuen Märkten mit hohen Investitionen verbunden ist, vereinfacht der Direktvertrieb mittels Online-Shop oder Online-Marktplatz die Expansion in neue Märkte erheblich. Im Kern hilft eine „Direct-to-Consumer“-Strategie dabei, den Kunden wieder mehr in den Vordergrund zu rücken und dessen Bedürfnisse zu verstehen!

So interessant die Mehrwerte für Hersteller klingen, bedingen sie doch teils gravierende Änderungen und viele Hersteller betreten ungewohntes Terrain. Für Unternehmen mit bestehenden Vertriebskanälen und -partnern kann es zu Kanalkonflikten mit ebendiesen kommen, da diese Umsatzverluste befürchten. Haben sich bisher Distributoren um Logistik und Produktpräsentation gekümmert, nimmt nun der Verantwortungsbereich der Hersteller zu. Der Markenauftritt auf Online-Marktplätzen und im Webshop ist zu gestalten und zu pflegen, die gesamte Customer Journey muss konzipiert und umgesetzt werden bis hin zum Aufbau eines After Sales Service. Eine besonders wichtige Komponente ist der Umgang mit den gewonnenen Daten. Diese müssen analysiert und genutzt werden – digitale Talente und neue Systeme sind häufig erforderlich. Auch die Logistik ist betroffen, denn diese muss in der Lage sein Einzellieferungen und Retouren an Endverbraucher abzuwickeln – alternativ sind externe Dienstleister einzubinden.

Viele „Direct-to-Consumer“-Marken zeichnen sich durch sehr schnelle Produktentwicklungsphasen und einen schnellen Go-To-Market aus. Intern müssen daher die Voraussetzungen für eine ebenso dynamische Arbeitskultur geschaffen werden. Daher gilt es auch abzuwägen ob eine „Direct-to-Consumer“-Marke innerhalb der existierenden Organisation aufgebaut oder doch lieber eine getrennte Organisation dafür geschaffen werden sollte.

Abbildung 2: Voraussetzungen für die Etablierung einer „Direct-to-Consumer“-Strategie

Die ersten Schritte in Richtung „Direct-to-Consumer“

Um nun „Direct-to-Consumer“ erfolgreich und nachhaltig anzugehen, sollten sich Hersteller an den nachfolgenden Schritten und zugehörigen Fragestellungen orientieren:

1. Marktpotenzial- & Trendanalyse: Wie groß ist das Umsatzpotenzial der zu etablierenden Marke und der Produkte? Welche Trends und welcher Zeitgeist bestehen, sodass die Marke und die Produkte darauf ausgerichtet werden können?
2. Umfeldanalyse & USP-Definition: Welche Wettbewerber sind aktiv und wie sind diese im E-Commerce positioniert? Durch was zeichnen sich die Wettbewerber aus und über welche Alleinstellungsmerkmale verfügen die eigene Marke bzw. die eigenen Produkte?
3. Definition einer Technologielandschaft: Welche IT-Systeme sind erforderlich für die erfolgreiche Umsetzung einer „Direct-to-Consumer“-Strategie und welche Komponenten bestehen bereits, um Synergien zu schaffen?
4. Entwicklung einer Marketingstrategie: Welche Online-Marketing-Kanäle sollten ausgewählt werden, um den höchstmöglichen Return-on-Investment zu erzielen?
5. Entwicklung einer Logistik-Strategie: Welche Logistik-Optionen kommen in Betracht und welche sollte gewählt werden, um auf die speziellen Anforderungen von „Direct-to-Consumer“ einzugehen und Kunden optimal versorgen zu können?
6. Organisation & Governance-Design: Wie sollten Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der eigenen Organisation verteilt und geschaffen werden, um effizient und effektiv zu arbeiten?
7. Businessplan: Welcher Nutzen und welche Kosten sind mit dem Aufbau einer „Direct-to-Consumer“-Marke verbunden und ist es profitabel?

Abbildung 3: „Direct-to-Consumer“ Strategie-Framework

Gerne unterstützen wir Sie beim Aufbau Ihrer „Direct-to-Consumer“-Strategie. Für weitere Informationen rund um die Themen E-Commerce, Digitalisierung und Transformation stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Seite.

Weiterführende Inhalte

Management Summary

• Trotz kontinuierlich steigender Umsätze im deutschen Spielwarenhandel (seit 2012 beträgt der jährliche Zuwachs etwa 5%), ist der Spielwareneinzelhandel heute mehr denn je vom Aussterben bedroht. Dies wurde ebenso verstärkt durch die Corona bedingten Ladenschließungen. Gleichzeitig gewinnt der Onlinehandel immer mehr an Bedeutung.
• Das Online-Geschäft dominiert – allen voran und mit klarem Vorsprung Amazon. So kauften 2020 bereits 87% der Konsumenten bei Amazon. Es folgen myToys und eBay – bei denen immerhin ca. 45% der Konsumenten angeben häufiger Spielwaren einzukaufen.
• Hersteller müssen sich veränderten Gegebenheiten anpassen und einerseits ihre Marke auf online Handelsplattformen wie Amazon etablieren, andererseits aber den direkten Vertrieb aktiv angehen – über einen eigenen Webshop oder aber über eine eigene digitale Plattform, die den Kunden über das reine Shoppingerlebnis hinaus Interaktionsmöglichkeiten mit der Marke bietet, sie so langfristig bindet und zusätzliche Wertgenerierungsoptionen für den Markenhersteller schafft.
• Eines der bekanntesten und, mit einem Absatz von mehr als zwei Millionen Tonieboxen (Musikboxen) und über 20 Millionen Tonies (Hörfiguren) seit der Produkteinführung im Jahr 2016, sicherlich eines der erfolgreichsten Beispiele stellt dabei der Hörfigurenhersteller Boxine dar.

1. Status quo: Spielwarenmarkt in Deutschland

Glänzende Kinderaugen, die auf eine Puppe im Schaufenster eines Spielwarengeschäfts starren, quengeliges Bitten, sogar Flehen, die Eltern mögen einem nun doch bitte das langersehnte und wohlverdiente Spielzeug kaufen. Wer kennt diese Situation nicht – aus den Erinnerungen an die eigene Kindheit oder aus wiederkehrenden Beobachtungen beim Stadtbummel – ein jeder unter uns hat schon einmal eine solche Situation miterleben dürfen.

Doch werden die Spielwareneinzelhändler in Deutschland immer weniger. Zwischen 2015 und 2020 hat bereits jeder Vierte sein Geschäft an den Nagel gehängt – oder hängen müssen. Die Corona-Pandemie hat diesem Trend mit Sicherheit nicht positiv entgegenwirken können. Ganz im Gegenteil. Die Situation hat sich eher verschlechtert. Schließung der Läden, unzureichende Unterstützung durch den Staat und zuletzt sogar die bundesweite Notbremse.

Indes profitierten die Onlinehändler umso mehr von der Schließung des stationären Handels. Die allgemeine Nachfrage nach Spielwaren steigt. Auch im Zuge der Corona-Pandemie erfreuten sich Gesellschaftsspiele, allen voran das Puzzle, größter Beliebtheit und gewannen dank Ausfall von Kinobesuchen, Grillpartys und Co. Einzug in die Abend- und Wochenendgestaltung. Auch das Interesse an Baukästen, wie beispielsweise von LEGO, stieg.

Gerade für Technik-Freaks und Freizeitbastler stellen sie eine willkommene Herausforderung dar, mit der sich die persönliche Freizeit gut verbringen lässt. Dank mangelnder Freizeitalternativen im vergangenen und auch diesem Jahr dürfte diese nicht zu knapp ausgefallen sein und hat sich dabei bei den meisten sehr wahrscheinlich in vermehrtem Maße zuhause abgespielt.

Insgesamt stieg der Umsatz mit Spielen und Spielwaren in Deutschland von 2012 bis 2020 jährlich im Durchschnitt um fünf Prozent (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Umsatz mit Spielen und Spielwaren in Deutschland

Auffallend ist dabei die Verlagerung der Kauforte – vom stationären Handel hin zum Online-Handel, wie auch vom Fachhandel zu Verbrauchermärkten wie GALERIA Karstadt Kaufhof und Lebensmittel-Discountern (siehe Abbildung 2). Mit einem Einbruch von acht Prozent innerhalb eines Jahres (von 2019 auf 2020) im stationären Handel und einer klaren Verlagerung zum Onlinehandel (Internet) werden damit die Gründe für das schrittweise Aussterben des Spielwareneinzelhandels deutlich.

Abbildung 2: Verteilung der Kauforte für Spielwaren in Deutschland

2. Konsumentenverhalten im deutschen Spielwarenmarkt

Schaut man sich die Einkaufsorte für Spielwaren in Deutschland im Detail an, so fällt auf, dass vor allem online eine große Kluft zwischen den einzelnen Händlern besteht. Amazon ist mit knappen 90% klarer Spitzenreiter, mit großem Abstand folgen myToys und eBay, weit dahinter otto.de, lidl.de und weitere (siehe Abbildung 3). Gerade die großen Online-Marktplätze platzieren sich hier in den vorderen Rängen und spielen eine übergeordnete Rolle. Die kleineren Online-Geschäfte sehen sich somit einem enormen Wettbewerb gegenüber – die großen Spieler weisen tiefgreifende Erfahrungen, weitreichendes E-Commerce-Know-how sowie hohe digitale Visibilitäts-Kennzahlen auf. Stellt man dem die stationären Spielwaren-Einzelhandelsgeschäfte gegenüber, die keiner größeren Kette angehören, sind deutliche Parallelen zum Kampf David gegen Goliath zu erkennen.

Abbildung 3: Online und offline Einkaufsorte für Spielzeuge

Geht man im Konsumentenverhalten noch einen Schritt weiter zurück und betrachtet die Inspirations- und Informationsquellen, lassen sich diese schwerlich mit denen anderer Branchen vergleichen. So spielt im Spielwarenhandel die Mund-zu-Mund-Propaganda zwischen den Endnutzern, nämlich den Kindern selbst, eine zentrale Rolle (siehe Abbildung 4).

Abbildung 4: Inspirations- und Informationsquellen für den Kauf von neuen Spielzeugen

Insgesamt findet der Handel für Spielwaren heute zunehmend online statt – die Endkonsumenten, sprich die Kinder, wirken stark auf die Produktauswahl ein, über den Ort des Kaufes wird aber von den Käufern entschieden. Kleine, stationäre Einzelhändler mit einer oder nur wenigen Filialen sehen sich stationären Ketten wie Verbrauchermärkten, Drogerien und Lebensmittelmärkten, die oftmals zusätzlich aktive Online-Händler sind, aber auch den reinen Online-Giganten gegenüber.

3. Handlungsempfehlungen für Spielwarenhersteller

Der Online-Handel bietet eine erhöhte Transparenz und Vergleichbarkeit, niedrige Preise sowie eine schnelle und bequeme Lieferung nach Hause. Um sich im Spielwarengeschäft langfristig über Wasser halten zu können, ist der Einstieg in das Online-Geschäft unabdingbar. Doch wie kann dieser gerade für kleinere Online-Händler aussehen? Hierfür gibt es verschiedene Handlungsmöglichkeiten, die sich keinesfalls gegenseitig ausschließen, sondern auch oder vielmehr gerade in paralleler Anwendung die größten Potentiale bieten.

a) Online Marktplatz-Strategie
In Anbetracht der vorherrschenden Marktstellung des Online-Giganten Amazon im Spielwarengeschäft (siehe Abbildung 3) ist natürlich der Verkauf auf Online-Marktplätzen eine vielversprechende Option, um ins Online-Geschäft einzusteigen. Neben Amazon stehen hier auch eBay, real und OTTO und myToys additiv zur Auswahl – um nur die die größten Marktplatz-Spieler Player im deutschen Online-Spielwarengeschäft zu nennen. Hier kann man von der digitalen Visibilität der Marktplätze, ihrer Reichweite und den gut ausgestalteten Online-Shopping-Funktionen profitieren. Doch sind die Kosten und Auflagen nicht zu unterschätzen. So ist auch hier ein gewisses Maß an Expertise und Erfahrung unerlässlich.Die konkreten Maßnahmen, die wir im Rahmen einer Marktplatz-Strategie vorschlagen, sowie weitere Empfehlungen und Hintergründe zu Amazon und weiteren relevanten digitalen Marktplätzen, können Sie gerne hier im Detail nachlesen:

b) Third Party eRetailer-Strategie
Um sich nicht von wenigen großen Marktplätzen und insbesondere Amazon abhängig zu machen und möglichst umfänglich Potentiale auszuschöpfen, empfehlen wir über zusätzliche Online-Spieler ein entsprechendes Gegenwicht aufzubauen. Im Spielwarengeschäft eigenen sich dafür beispielsweise Händler wie Jako-O, DM oder Rossmann.
Kriterien für die Auswahl passender Third Party eRetailer und die optimale Vorgehensweise für das Onboarding haben wir für Sie auf unserer Website näher erläutert:

c) Direct-to-Consumer (D2C)-Strategie
Neben dem Einstieg in das Online-Geschäft über bereits bestehende Plattformen ist auch der Aufbau eines eigenen Web-Shops denkbar. Es ermöglicht dem Kunden die eigene Marke bestmöglich durch eine exklusive Brand Experience näher zu bringen und ihn so direkt für sich zu gewinnen, ohne dabei neben ablenkenden Werbeanzeigen und Bannern andere Hersteller bestehen zu müssen oder begrenzte Darstellungsmöglichkeiten in Kauf nehmen zu müssen. Andererseits erfordert der Aufbau eines eigenen D2C-Vertriebes viel Zeit und ausgeprägtes, vielfältiges Knowhow – von der Erstellung der Website, was dank modernen E-Commerce Systemen wie Shopify, Shopware & Co. noch relativ einfach umzusetzen ist, über eine passende Online-Marketing-Strategie bis hin zu SEO-Maßnahmen und anderen Instrumenten zur Traffic-Generierung. Wer dies nicht selbst bewerkstelligen kann, muss finanzielle Mittel dafür bereitstellen – kontinuierlich – da viele Maßnahmen nicht einmalig, sondern regelmäßig durchzuführen sind. Gerade der Einkauf von Traffic ist meist sehr teuer und erfordert daher ein großzügiges Budget. Der Wettbewerb um die Sichtbarkeit ist im Online-Geschäft besonders hoch – die vorderen, sichtbaren Plätze und „Werbeflächen“, zum Beispiel bei Suchmaschinen wie Google oder auf diversen Social-Media-Kanälen, sind begrenzt, weshalb eine dedizierte Strategie sowie tiefgründiges Wissen und ausgeprägte Fähigkeiten in diesem Bereich erforderlich sind.
Doch entschließt man sich diesen Schritt zu gehen, hat man die Möglichkeit den Kunden exklusiv – wie auf keinem anderen Kanal möglich – anzusprechen, ihn von der eigenen Marke zu überzeugen und ihn schließlich langfristig für sich zu gewinnen. Zudem liefert jeder Besuch des eigenen Webshops wertvolle Daten, die ausgewertet und zur weiteren Optimierung des digitalen Einkaufserlebnisses, aber auch zur Produktoptimierung genutzt werden können.
Weitere Informationen zum Direct to Consumer (D2C)-Vertrieb sowie konkrete Handlungsschritte zum Aufbau einer direkten Verbindung zwischen Hersteller und Endkunden mit E-Commerce als Hauptvertriebskanal finden Sie hier:

d) Digital Sales Center-Ansatz
Erweitert man den reinen D2C-Ansatz, also quasi den Webshop, zu einer Plattform, einem sogenannten Digital Sales Center (siehe Abbildung 5), und bietet dem Kunden darüber möglichst viel Interaktionsfläche mit der eigenen Marke, schafft man sich nicht nur ein größeres Spielfeld, sondern damit einhergehend zusätzliche Wertschöpfungsoptionen und die Möglichkeit den Kunden, aber auch Dritte wie angrenzende Produkt- und Serviceanbieter, langfristig für sich zu gewinnen.
So ist das Digital Sales Center in der Lage den Kunden entlang der gesamten Customer Journey, nicht nur bis zu seiner Kaufentscheidung, sondern eben auch über den Kauf hinaus, zu begleiten und ihn mittels verschiedener nachgelagerter Services und Angebote, wie beispielsweise eine Verlängerung der Garantie über ein Onlinekundenkonto oder den Erhalt ausgewählter, exklusiver Angebote und Inhalte wie Online-Tutorials und Wartung oder Updates over-the-air, nachhaltig an die eigene Marke zu binden.

Abbildung 5: Digital Sales Center-Ansatz von FOSTEC & Company

Einen dezidierten strategischen Ansatz zur Definition und dem Aufbau eines Digital Sales Centers finden Sie hier:

Eine Digital Sales Center-Strategie erfolgreich umgesetzt hat beispielsweise der deutsche Kinderaudiosystem-Hersteller Boxine mit seiner Marke Tonies: So steht dem Kunden ein vollumfänglicher, nutzerfreundlicher und ansprechender Webshop zur Verfügung, der ebenso einen Blog und einen persönlichen Kundenbereich mit Login umfasst. Darüber hinaus bietet Boxine seine Produkte ebenso auf Amazon, myToys, Müller, Jako-O und Co an und schaffte es mit diesem Multi-Channel-Ansatz schließlich, die Marke optimal bei den Kunden zu platzieren und eine maximale Reichweite aufzubauen.
Den Erfolg dieses strategischen Ansatzes bestätigen auch Boxines Umsätze und Verkaufszahlen. So machte das Unternehmen 2017, ein Jahr nach Produkteinführung, noch 17 Millionen Euro Umsatz, konnte sich aber im Jahr 2020 auf bereits über 100 Millionen Euro steigern.

4. Zusammenfassung und Ausblick

Die Zukunft des Spielwarenhandels ist digital – nicht ausschließlich, aber doch zunehmend. Daher sollten sich Markenhersteller schnell an die Situation adaptieren. Geeignete Maßnahmen sind zum einen die Etablierung der Marke auf Amazon, zum anderen der Zugang zum Kunden direkt – sprich über einen direkten Vertriebsweg. Gerade der D2C (Direct to Consumer)-Vertrieb mit Erweiterung zu einer Plattform ermöglicht es Herstellern die Reichweite ihrer eigenen Marke auszubauen, dabei dem Kunden ein exklusives Markenerlebnis und die Interaktion mit der Marke zu ermöglichen und so schließlich die Unabhängigkeit von großen Marktplätzen wie Amazon zu verringern.
So scheint trotz der heutigen vorherrschenden Marktstellung Amazon’s, der Kampf David gegen Goliath, nicht unbedingt aussichtslos zu sein. Doch eine Multi-Channel-Strategie inklusive Einbindung eines D2C-Ansatzes ist dabei unabdingbar. Je früher man damit beginnt, desto eher können Umsatzeinbrüche vermieden und die Reichweite der Marke gesteigert werden.
Wir freuen uns auf Ihre Meinung, einen gemeinsamen Austausch und spannende Diskussionen – melden Sie sich gerne per E-Mail, LinkedIn oder auch telefonische bei uns. Für weitere Empfehlungen und dedizierten Strategien rund um die Themen E-Commerce, Digitalisierung  und Transformation stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Seite.

Ihr FOSTEC & Company-Team

Immer mehr Hersteller von Konsumgütern ergreifen die Initiative, ihre Produkte Endkunden direkt anzubieten. Ein durch digitale und soziale Medien geprägtes Konsumentenverhalten hat die Entwicklung von „Direct-to-Consumer“ (D2C) stark gefördert und wurde durch die COVID-19 Pandemie sogar noch beschleunigt. Durch den kurzfristigen Wegfall von stationären Vertriebswegen aufgrund von Lockdowns mit staatlich angeordneten Geschäftsschließungen, wurden Hersteller gezwungen ihre bisherigen Distributionsstrategien umgehend zu überdenken und neue Vertriebswege mit direktem Kundenkontakt in kurzer Zeit aufzubauen.

„Direct-to-Consumer“ kann von Herstellern auf unterschiedliche Weise umgesetzt werden. Marktplätze und Plattformen wie beispielsweise Amazon, eBay und Otto Market bieten die Möglichkeit der Produktlistung und des direkten Produktverkaufs an Endkonsumenten. Alternativ können Hersteller einen eigenen Online Shop betreiben oder mithilfe von Social Media Plattformen wie beispielsweise Instagram Produkte im Rahmen von Social Commerce ihren Followern anbieten.

Zahlreiche Start-ups, insbesondere im Konsumgüterbereich, verfolgen dabei ausschließlich einen „Direct-to-Consumer“-Ansatz und können ein beachtliches Wachstum vorweisen, wodurch sie zu attraktiven Akquisitionsobjekten werden. Wie schnell D2C-Marken wie beispielsweise Flaschenpost.de den etablierten Markenhersteller die Schnittstelle zum Kunden streitig machen können, zeigt die kürzliche Transaktion von Dr. Oetker, der den stark wachsenden Online-Getränke-Lieferanten für 1 Mrd. EUR übernimmt; zu einem Zeitpunkt, in dem dieser noch 2,5 Mio EUR pro Monat verbrennt.

Der Konsumgüterhersteller Henkel hat ebenfalls die Attraktivität von D2C-Marken erkannt und sich im letzten Jahr eine Mehrheitsbeteiligung am Berliner Unternehmen Invincible Brands Holding gesichert, zu dem die schnell wachsenden D2C-Marken aus dem Premium Beauty Segment HelloBody, Banana Beauty und Mermaid+Me gehören. Mit mehr als 1,5 Mio. aktiver Kunden will Henkel seine digitale Positionierung stärken und den direkten Kundenkontakt ausbauen. Auch der Lebensmittelkonzern Nestlé hat Ende 2020 das britische Kochboxen-Start-up Mindful Chef und das US-Fertiggerichte-Start-Up freshly akquiriert – beide reine D2C-Marken mit großer Kundenbasis.

Wie stark ausgeprägt das Thema D2C in unterschiedlichen Branchen ist, hat die Universität St. Gallen bei 340 Marken im deutschsprachigen Raum untersucht und dabei die Häufigkeit eines Online Shops bei Markenherstellern als Ausprägung für einen direkten Vertriebskanal ermittelt. Während die Integration von Online Shops am häufigsten in der Bekleidungs- und Textilindustrie sowie in der Branche Sport, Freizeitkleidung und Sportartikel anzutreffen ist, weist die Getränkeindustrie trotz der Flaschenpost.de Transaktion nur den geringsten Anteil auf.

Abbildung 1: Häufigkeit eines D2C-Online Shops nach Branchen in der DACH-Region

Mehrwerte von „Direct-to-Consumer“

Die Entscheidung eines Unternehmens für „Direct-to-Consumer“ bietet zahlreiche Mehrwerte. Können Markenhersteller ihre Zwischenhändler auf dem Weg zum Endkunden übergehen, steigern sie ihre Marge, die sonst von Intermediären im Vertriebsprozess abgegriffen werden würde. Durch das höhere Margenpotenzial können auch Preissenkungen in Erwägung gezogen werden, für die zuvor kein Spielraum vorhanden war.

Ein weiterer Mehrwert des Direktvertriebs über beispielsweise einen eigenen Online Shop liegt in der Steuerungshoheit der Markenrepräsentation. Markenhersteller können eigenständig über die Gestaltung von Produktinhalten entscheiden und auf diese Weise ihren Markenaufbau stärker fördern als dies bei einer indirekten Vertriebsform möglich wäre. Interaktionsmöglichkeiten von Kunden mit der Marke sind deutlich einfacher realisierbar, was die Kundenbindung und das Kundenerlebnis maßgeblich stärkt.

Die Schaffung einer direkten Kundenverbindung mit einer D2C-Strategie erweist sich hinsichtlich des Direktzugriffs auf Kundendaten als äußerst attraktiv. Während im direkten Vertrieb ein Hersteller lediglich mit Intermediären agiert und keinerlei Informationen zu den finalen Konsumenten erhält, hat der Hersteller nun direkten Zugriff auf Kundendaten und kann auf diese Weise deren Bedürfnisse besser verstehen. Diese Erkenntnisse können vielfältig genutzt werden wie beispielsweise das Angebot maßgeschneiderter Services, aber auch Anregungen von Kunden können auf diese Weise leichter aufgefangen werden, die in Produktoptimierungen und auch Produktneuentwicklungen münden. Kunden können zu Co-Entwicklern werden und die „Kunden-Community“ kann an Produktentwicklungsprozessen partizipieren. Das Personalisieren von Produkten ist eine weitere Facette, die sich als Option einer direkten Kundenbeziehung ergeben kann.

Während der Aufbau eines stationären Vertriebs- und Partnersystems in neuen Märkten mit erheblichem Aufwand verbunden ist, vereinfacht der Direktvertrieb mittels Online Shop oder Online Marktplatz die Expansion in neue Märkte erheblich. Zuletzt sei noch erwähnt, dass bei „Direct-to-Consumer“ Produkte deutlich schneller auf den Markt gelangen als auf indirektem Wege. Hersteller können in ihren eigenen Online Shops und Marktplätzen Produkte jederzeit und schnell anbieten.

Herausforderungen von „Direct-to-Consumer“

Die Umsetzung einer D2C-Vertriebsstrategie stellt viele Hersteller vor Herausforderungen. Produzenten mit etablierten indirekten Vertriebskanälen sehen die Gefahr von Kanalkonflikten bei Aufnahme des Direktvertriebs, da sie von ihren Vertriebspartnern als Konkurrenz wahrgenommen werden und deren Umsätze und Margen gefährden. Zusätzlich bringt die Einführung des digitalen Direktvertriebs eine Fülle an Neuerungen für das Unternehmen mit sich. Die Integration von Shopsystemen oder anderer digitaler Kanäle erhöht die Komplexität in der IT-Architektur der Hersteller. Zwar steigt die Komplexität bei der Implementierung eines eigenen Online Shops deutlich stärker an als bei der Nutzung einer Marktplatz-Infrastruktur, jedoch sollte auch hier der Aufwand nicht unterschätzt werden.

Viele Unternehmen müssen zudem die notwendige Kompetenz zur Bewältigung der mit D2C verbunden Aufgaben erst aufbauen und neue talentierte und digital-affine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einstellen oder weiterbilden. Ebenso wichtig wie digitales Know-how im Unternehmen ist eine Veränderung der Denkweise von stationär und indirekt zu direkt und digital. Besonders betroffen ist auch die Logistik, da Kunden nun direkt beliefert werden und die Prozesse und Abläufe sich deutlich von Business-to-Business (B2B) zu Direct-to-Consumer (D2C) unterscheiden.

Direct Brands und ihre Relevanz für Markenhersteller

Die genannten Herausforderungen implizieren Veränderungen, vor denen etablierte Unternehmen häufig zurückschrecken. In den letzten Jahren sind zunehmend Marken entstanden, die seit ihrer Gründung ausschließlich auf den digitalen Direktvertrieb ihrer Produkte setzen. Diese so genannten Direct Brands bzw. Digital Native Vertical Brands (DVNBs) zeichnen sich häufig durch hohe Innovationskraft aus und gelten als Disruptoren in ihrer Branche.

Da sie nicht von festgefahrenen Strukturen betroffen sind und keine komplexen Transformationen durchlaufen müssen, können sie sich auf das Generieren von Innovationen konzentrieren. Ihre starke Fokusorientierung wird auch in ihrer Produktpalette deutlich. Sie bieten meist nur ein sehr kleines Sortiment, teils sogar nur ein einziges Produkt an. Durch ihren engen Produktfokus können sie sich als Nischenexperte etablieren und legen besonderen Wert auf die Entwicklung ihrer Marke und einer hervorragenden User Experience. Die ausschließliche Ausrichtung auf den direkten und digitalen Vertriebsweg ermöglicht effizientes agieren. Zudem ignorieren Direct Brands Branchenkonventionen wie beispielsweise der Launch von Produkten auf Leitmessen in der Elektronikindustrie oder Kollektionswechsel bei Kleidung.

Ihre effiziente Struktur ermöglicht es ihnen, sich schnell an Veränderungen des Zeitgeistes anzupassen. Deutlich wird dies auch an der Art wie Marketing betrieben wird, da sie oft ausschließlich auf Social-Media-Kanäle setzen, um eine treue und loyale Kundenbasis (Community) aufzubauen. Der Fokus liegt hierbei häufig auf Purpose Driven Marketing, d.h. es wird versucht durch geschicktes Storytelling eine Verbindung zu den Endkunden aufzubauen. Gleichzeitig führt dies dazu, dass die Community stetig weiter wächst, die wiederum neue interessierte Kunden anlockt. Ein Beispiel ist das Matratzen-Startup Casper, das sich auf seiner Webseite als Experte rund um das Thema Schlafen präsentiert und somit seine Kunden bindet, um Folgetransaktionen zu generieren. Die ausschließliche Ausrichtung auf digitalen Direktvertrieb bedingt eine für D2C optimierte Verpackung, spezifische Serviceangebote und Pricing. Kanalkonflikte entstehen nicht und Preisstabilität ist gewährleistet.

Trotz der Gefahr durch Direct Brands für etablierte Unternehmen, können diese viel von ihnen lernen oder durch Akquisitionen wie im Fall von Dr. Oetker mit Flaschenpost.de und Henkel bei Invincible Brands ihren digitalen Fußabdruck stärken. Achtsamkeit ist in jedem Fall erforderlich, da Direct Brands Marktanteile etablierter Hersteller abgreifen möchten.

Einschätzungen zum Konsumgütermarkt im Jahr 2021

„Die Sensibilisierung und das Beschäftigen mit dem Thema D2C-Strategie hat spätestens mit den Akquisitionen von Flaschenpost.de durch Dr. Oetker und Invincible Brands durch Henkel begonnen. Ab 2022 ist davon auszugehen, dass über ein Drittel der Konsumgüterhersteller mit einer D2C-Strategie an den Start gehen werden. Dabei wirkt die COVID-10 Pandemie wie ein Trendbeschleuniger, der die D2C-Launchzeiten um zwei bis drei Jahre verkürzt hat“, so Markus Fost, Managing Partner von FOSTEC & Company.

Markenhersteller werden eine Entwicklung hin zu D2C-Vertriebsmodell machen, wenn auch in unterschiedlichen Ausprägungen. Der starke Anstieg von D2C Marken mit kleinen Sortimenten wird dazu führen, dass traditionelle Marken mit großen Sortimenten weniger zu sehen sein werden, da sich eine Verschiebung der Anteile zugunsten von D2C Marken ergeben wird.