Post-Merger-Integration (PMI) Post-Merger-Integration beschäftigt sich mit dem Sicherstellen der Wertmaximierung von Unternehmensübernahmen und Fusionen sowie mit dem Management von unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Organisationsstrukturen und Prozessen. Post-Merger-Integration beschäftigt sich mit dem Sicherstellen der Wertmaximierung von Unternehmensübernahmen und Fusionen sowie mit dem Management von aufeinanderprallenden Unternehmenskulturen, Organisationsstrukturen und Prozessen. Mehr erfahren FOSTEC & CompanyKompetenzenPost-Merger-Integration (PMI) Laut einer Studie des „Bundesverbandes Mergers & Acquisitions e.V.“ stehen jährlich etwa 30.000 bis 40.000 KMUs in Deutschland, Österreich und der Schweiz vor einer ungelösten Nachfolgeregelung. In Verbindung mit dem anhaltenden Niedrigzinsumfeld schafft dies ein günstiges M&A-Umfeld sowohl für Finanzinvestoren als auch für strategische Käufer. Dies führt zu durchschnittlich 50.000 KMU-Transaktionen pro Jahr, einschließlich Käufen und Verkäufen aus Investitions- oder Desinvestitionsgründen. Zu den Hauptgründen für den Erwerb eines Unternehmens gehören Kostensynergien, die Erhöhung des Marktanteils, die Nutzung von Größenvorteilen, Wachstum, Diversifizierung, der Erwerb von Know-how und der Eintritt in neue Märkte oder neue Länder. Obgleich sie unterschiedliche Motivationen haben, streben alle Akquisiteure danach, das übernommene Unternehmen in ihre bestehende Organisation zu integrieren, um bestmöglich von ihrer Übernahme zu profitieren. Folglich sind Strategie und Planung der Post-Merger-Integration von größter Bedeutung. Die Post-Merger-Integration umfasst den längsten Zeitraum des M&A-Transaktionszyklus und hat das Ziel der Wertsteigerung und Optimierung, also der Erhöhung des M&A-Transaktionswertes. Post-Merger-Integrationsansatz Eine klassische Post-Merger-Integration durchläuft vier Phasen – angefangen von der Strategie über die Transaktion und Transition bis zur Transformation mit dem Erreichen des vorab definierten Zielzustandes. Mit einem strukturierten Ansatz und der Anwendung unterschiedlicher Integration- und Support-Streams soll eine erfolgreiche und effiziente Integration gewährleistet werden. Die an der Integration beteiligten Teams erhalten klare Leitlinien, um das Ziel einer schnellen Wertschöpfung zu erreichen für eine höhere Kapitalrendite bei gleichzeitig weniger Unsicherheit. Abbildung 1: Post-Merger-Integrationsansatz Startzeitpunkte der unterschiedlichen Streams sind abhängig von der jeweiligen Deal-Phase. Initiiert wird der Prozess mit der Integrationsstrategie, die die genaue Ausführung der Integration definiert. Ebenso werden auch Fragestellungen zur Realisierung von Synergien und dem Umgang mit den einzelnen Organisationen und der Unternehmenskultur besprochen. Mit Beginn der Transaktionsphase stehen das Auffinden und Ausschöpfen von Synergien im Vordergrund. Auch muss überlegt werden, wie die zukünftige Organisation (Target Operating Model) des fusionierten Unternehmens aussehen soll. Nach dem Signing des Deals sind Pläne und Maßnahmen erforderlich, um die Fortführung der Geschäftskontinuität nach dem Closing (Day-1-Readiness) sicherzustellen. Parallel hierzu muss eine Change Story erarbeitet werden, um die Belegschaft auf dem kulturellen Veränderungsprozess zu begleiten. Als zentrale Koordinationsstelle und befristetes Projektmanagement Office dient der Einsatz eines Integration Management Office. Optional können nach dem Signing Clean Teams eingesetzt werden, die sensible Daten analysieren, die vor dem Signing rechtlich nicht zugänglich gewesen sind. 1. Integrationsstrategie Die Integrationsstrategie bildet den ersten Workstream im Rahmen der Post-Merger-Integration. Ziel ist es, ein gegenseitiges Verständnis der Ziele und Herausforderungen aller Stakeholder sowie eine Struktur mit Verantwortlichkeiten für das gesamte Integrationsprogramm zu schaffen. Das Führungsteam muss entschlossen sein, das Programm zu starten und sich im Vorfeld Gedanken zur Ausführung der Strategie, zur Realisierung von Synergien, dem Umgang mit der Organisation und Menschen sowie mit dem kulturellen Wandel machen. Die Priorisierung der Aktionsschritte steht im Vordergrund und auch die Frage, ob es zur vollständigen Integration oder zu keiner Integration einzelner Strategieelemente kommt. So besteht beispielsweise die Möglichkeit die Kulturen der einzelnen Unternehmen getrennt zu belassen oder im Rahmen des Integrationsprozesses eine neue Kultur zu schaffen. 2. Optimierung der Wertschöpfungskette Die Realisierung von Synergiepotenzialen setzt Kenntnis über die gesamte Wertschöpfungskette des zu akquirierenden Unternehmens voraus. Abhängig vom Unternehmen werden die Bereiche Market Intelligence, Forschung & Entwicklung, Produktion, Sales & Marketing, Outbound-Logistik und After Sales untersucht. Die Analyse des Bereichs Market Intelligence soll Aufschluss darüber geben, inwiefern laufende Analysen über Markt, Wettbewerber und Produkte erfolgen. Bei Forschung & Entwicklung sowie Produktion geht es um die Frage der Verkürzung von Produkteinführungen und „Customization“-Optionen sowie die Nachhaltigkeit der Verarbeitung. Sales & Marketing werden auf digitale Reife geprüft und Optimierungen für Outbound-Logistik sowie After Sales Prozess vorgeschlagen. 3. Synergien und Wertschöpfung Die Bewertung, ob Synergien erfolgreich realisiert wurden, setzt eine Baseline der Finanzzahlen als ersten Schritt voraus. Anschließend werden Synergieziele definiert und einzelnen Funktions- und Geschäftsbereichen zugewiesen. Erforderlich sind zudem Pläne mit Maßnahmen und Fristen zur Realisierung von Synergiehebeln immer mit dem Ziel weitere als die geplanten Synergien zu heben. Es erfolgen die Einrichtung von transparenten Tracking- und Reporting-Systemen sowie regelmäßiger Berichterstattungen an die oberste Führungsebene. 4. Target Operating Model & Workforce Balancing Eine Post-Merger-Integration wirkt auf die Organisationsstruktur des Unternehmens ein. Umso wichtiger die die Konzeption eines „Target Operating Model“ (TOM) als Zielorganisation mit funktionalen Teams, einer Organisationsstruktur, Governance-Richtlinien, Schlüsselprozessen sowie einer Berichtsstruktur. Schlüsselpersonen sind zu ermitteln, um die Fortführung der Geschäftskontinuität zu gewährleisten. Um den Austritt von Talenten im Rahmen des Integrations- und Transformationsprozesses zu verhindern, sollten frühzeitig Talentbindungsprogramme konzipiert und gestartet werden. Ebenso müssen Verhandlungsstrategien mit Gewerkschäften und dem Betriebsrat 5. Day-1-Readiness Day-1-Readiness muss bereits vor dem Zeitpunkt der Unterzeichnung der Transaktion geplant werden. Ziel der Day-One-Readiness ist vor allem die reibungslose Fortführung des Tagesgeschäfts ohne Unterbrechung oder Beeinträchtigung, in anderen Worten, die Gewährleistung der Geschäftskontinuität. Um Day-1-Readiness zu erreichen, müssen kritische Prozesse wie die Bearbeitung von Auftragseingängen oder der Entscheidungsprozess identifiziert, rechtliche und vertragliche Fragen geklärt und ein detaillierter Cut-over-Plan (vor der Unterzeichnung der Transaktion) erstellt werden. 6. Kultur und Kommunikation Bei einer Akquisition oder Übernahme kommen meist unterschiedliche Kulturen zusammen. Ziel dieses Integration-Streams ist es, ein einheitliches Verständnis von Werten sicherzustellen und alle Mitarbeiter in den kulturellen Wandlungsprozess einzubinden. Transparenz und eine offene Kommunikation mit regelmäßigem Feedback sind dabei wichtig und erfordern die Ausarbeitung eines Kommunikationsplans und einer Change Story, die über unterschiedliche Kanäle (z.B. Workshops, Newsletter, Videos mit dem Management) an die Belegschaft herangetragen werden. Um den Veränderungsprozess des kulturellen Verhaltens zu begleiten und zu verankern, haben sich Change Agents und Botschafter bewährt. 7. Integration Management Office (IMO) Das Integration Management Office (IMO) ist ein befristetes Projektmanagement Office, das die inhaltliche Arbeit der Integrationsteams koordiniert, ausgleicht, nach Prioritäten ordnet und bei Problemen unterstützt. Weiterhin überwacht es die Aktivitäten und verfolgt die finanziellen Auswirkungen aller Initiativen und Maßnahmen. Im Rahmen des Stakeholder-Managements werden relevante Interessensgruppen einbezogen und informiert. Das Integration Management Office treibt gemeinsam mit dem Führungsteam den Wandel im Unternehmen voran. Auch geht es um die Förderung von Eigenverantwortung und das Mobilisieren der Belegschaft auf ein gemeinsames Ziel. 8. Clean Team Clean Teams können nach dem Signing zum Einsatz kommen und bieten den Erwerbern Zugriff zu sensiblen Daten, die vor dem Abschluss der Transaktion rechtlich nicht zugänglich gewesen sind. Mithilfe der gewonnenen Informationen kann das Clean Team Ergebnisse an Entscheidungsträger liefern, um die Struktur und die betrieblichen Prozesse des fusionierten Unternehmens zu planen, bevor es zum finalen Abschluss der Transaktionen kommt. Je schneller die Integration vollführt werden kann, umso schneller können die antizipierten Synergieeffekte realisiert werden. Erfolgsfaktoren der Post-Merger Integration Reflektiert man Post-Merger Integrationen, so lassen sich Erfolgsfaktoren bestimmen, die die Erfolgsquote einer Integration maßgeblich steigern. Von besonderer Bedeutung ist eine klar definierte Integrationsstrategie, die von allen Teams getragen wird. Fusionen und die sich daraus ergebenden Post-Merger-Integrationsprozesse lenken sowohl das Top-Management als auch die Mitarbeiter, die dem Clean-Team und dem Post-Merger-Integrationsteam angehören, vom Tagesgeschäft ab. Je schneller eine Integration abgewickelt wird, desto schneller kann das Unternehmen von ihrem Wert profitieren und sich wieder den operativen Aufgaben zuwenden. Klar definierte Synergieziele bilden eine wichtige Grundlage und benötigen Verantwortlichkeiten, die diese umsetzen. Ein starkes Integration Management Office fungiert als „Pace-Maker“ und überwacht und berichtet über den Fortschritt. Eine praktikable Organisation muss geschaffen werden, die aus den fusionierten Unternehmen eine Einheit bildet und sicherstellt, dass Talente gebunden und nicht verloren werden. Schließlich muss ein Change-Prozess von allen Beteiligten akzeptiert werden. Klare und offene Kommunikation ist dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor. Abbildung 2: Erfolgsfaktoren der Post-Merger Integration Der Post-Merger-Integrationsprozess ist ein zeitaufwändiger Arbeitsablauf, der große Mengen an personellen Ressourcen und komplexe Projektmanagementverfahren erfordert. Dies hat zur Folge, dass sich das Management und die Mitarbeiter oft nicht auf ihre beiden Aufgaben, die operative Führung des Unternehmens und die Integration der übernommenen Organisation, konzentrieren können. In enger Zusammenarbeit mit Ihnen entwickeln wir eine Post-Merger-Integrationsstrategie und unterstützen Sie bei der Umsetzung vom ersten Tag an bis zur vollständigen Integration Ihres akquirierten Unternehmens. Ihr Ansprechpartner Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.Mehr erfahrenMarkus FostManaging PartnerMarkus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.markus.fost@fostec.comTelefon: +49 (0) 711 995857-10Mobil: +49 (0) 170 8057143Fax: +49 (0) 711 995857-99LinkedInXINGMehr erfahren