Erfolgreich die strategische Transformation in Richtung Online-Märkte meistern

Die Digitalisierung hat an Fahrt gewonnen. Erste Hürden sind erfolgreich gemeistert und doch könnte alles so viel schneller gehen. Um im Wettbewerb zu bestehen ist ein Ziel zumindest klar: Um das volle Marktpotential zu nutzen müssen sich Unternehmen weiterhin effizient und konsequent auf die unterschiedlichen Online-Vertriebskanäle ausrichten.

Durch Digitalisierung können dabei manuelle Prozesse konsequent vereinfacht, standardisiert sowie automatisiert und damit Ressourcen freigesetzt werden. Dies sollte den Ausbau des E-Commerce Angebots und der damit verbunden Infrastruktur sowie der entsprechenden Prozesse flankieren. Neben einer Steigerung des Absatzes und des Profits können damit die Mitarbeiter und Abläufe optimal auf den Kunden ausgerichtet werden. Dies führt neben der erhöhten Kundenzufriedenheit zum Beispiel zu einer stärkeren Identifikation mit dem Produkt und der Nutzung der Innovationskraft der eigenen Mitarbeiter.

Beispielsweise möchte die Adidas AG bis 2025 insgesamt etwa eine Milliarde Euro in die digitale Transformation investieren. Dies soll den konzerneigenen Umsatz im Bereich E-Commerce bis dahin auf acht bis neun Milliarden Euro deutlich steigern und bedingt eine signifikante Neuausrichtung des Unternehmens auf die Online-Märkte.

Abbildung 1: Signifikante Umsatzsteigerungen im Bereich E-Commerce Bereich am Beispiel der ADIDAS AG

Um Unternehmen wie die Adidas AG optimal auf die Online-Märkte auszurichten müssen Strategie und Transformation Hand in Hand gehen. Neben einem umsetzungsstarken und erfahrenen Team müssen konsequent alle Stakeholder auf allen hierarchischen Ebenen eingebunden werden. Außerdem muss das Organisationsdesign konsequent an der Strategie ausgerichtet, die Systeme abgestimmt und konsequent geplant werden. Dabei geht es darum auf den bisherigen Fähigkeiten der Organisation aufzubauen und die Mitarbeiter und deren Kompetenzen in diesen Prozess zu integrieren. Nur so ist es möglich schrittweise Unternehmen hinzu mehr Agilität und Digitalisierung zu entwickeln. Dazu müssen eine konsequente Ausrichtung auf den Kunden und eine offene Innovationskultur etabliert werden. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die zukünftige Organisation in der Lage ist, sich extrem schnell auf neue Marktgegebenheiten einzustellen, gleichzeitig jedoch Fehlentwicklungen hinter sich lassen kann.

Abbildung 2: Transformation von traditionellen Unternehmen zu agilen und digitalen Unternehmen

Um diese Transformation im Unternehmen umzusetzen sind einige Prinzipen zu beachten. Ersten sollten sich konsequent auf sogenannte High-Impact Areas fokussiert werden und das Stakeholder-Management sowie die IT-Integration im Fokus stehen. Außerdem ist es wichtig bestehende Strukturen nicht außen vor zu lassen. Sie sind die Basis von derzeitigen Erfolg und legen die Grundlage für eine nachhaltige und erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens in eine digitalere und agilere Welt. Wird dieser Weg konsequent gegangen wird damit ein Unternehmen sein volles Marktpotential nutzen und langfristig erfolgreich sein.

Im Folgenden wollen wir dazu anhand folgenden ausgewählter Leitfragen, das Thema Strategische Transformation in Richtung Online-Märkte vorstellen:

 

I) Was sind die Besonderheiten der Transformation im E-Commerce?

II) Wie sieht die optimale organisatorische Zielstruktur aus?

III) Wie verbessert ein Unternehmen seine betriebswirtschaftlichen Kenngrößen?

IV) Was muss gemacht werden, wenn es schnell gehen muss?

V) Wie maximiere ich die Effizienz im Indirekten Bereich?

VI) Wie werde ich durch Digitalisierung operativ besser?

 

I) Was sind die Besonderheiten der Transformation im E-Commerce?

Transformation im E-Commerce bedeutet die konsequente Ausrichtung des Unternehmens auf die E-Commerce Strategie. Im Gegensatz zu einer klassischen Unternehmenstransformation geht es bei der Transformation im Bereich E-Commerce vor allem darum, wie in Abbildung 1 zu sehen, ein agiles und digitales Zielunternehmen zu schaffen. Dies liegt in sich schnell ändernde Trends und kurze technologische Halbwertzeiten begründet. Die Transformation ist daher durch kurzen Umsetzungszeiten und sukzessive Implementierung von Fokusthemen geprägt. Nur damit ist es möglich im Wettbewerb zu bestehen und nachhaltig Werte zu schaffen.

Abbildung 1: Transformation einer E-Commerce Strategie in ein Unternehmen

Begonnen wird mit dem Zielzustand der einzelnen Unternehmensbereiche. Es wird die Aufbau- und Ablauforganisation pro Bereich und im gesamten Unternehmen definiert. Wir legen für Sie die optimale Struktur einzelner Organisationseinheiten, Prozesse und Schnittstellen innerhalb Ihrer Organisation fest. Anschließend werden die dafür notwendigen digitalen Kapazitäten im Zielkonzept quantifiziert.

Im nächsten Schritt erfolgt eine Analyse der Lücke zwischen dem untersuchten Ist-Zustand Ihres Unternehmens und dem definierten Zielkonzept. Insbesondere wird der Fokus auf die Differenz zwischen den vorhandenen und notwendigen Kapazitäten gelegt. Dies definiert im Wesentlichen den voraussichtlichen Investitionsrahmen des Zielkonzepts, zeigt Handlungsfelder und zu fokussierende Bereiche auf.

Jedes Konzept ist letzten Endes aber nur so gut wie seine Umsetzung. Um die erfolgreiche Implementierung sicherzustellen, erarbeiten wir eine möglichst agile Roadmap. Dieser Zeit- und Maßnahmenplan bricht den gesamten Umsetzungsprozess in einzelne Arbeitspakete herunter. In den Arbeitspaketen werden Rollen, Verantwortlichkeiten und Aufgaben für alle beteiligten Parteien definiert. Der abschließende Teil der Roadmap ist ein separates, agiles Steuerungskonzept mit dem sich der  Umsetzungsprozess nach bestimmten Kennzahlen flexibel steuern lässt.

Damit wird der Erfolg der Strategie-Umsetzung sichergestellt und es wird, wie in Abbildung 2 exemplarisch dargestellt, ein auf Online-Märkte ausgerichtetes Unternehmen geschaffen. Zum einen ist das Unternehmen durch agile Methoden in der Lage sich flexible auf den Kunden einzustellen, zum anderen behält und berücksichtigt es trotz allem etablierte und bewährte Strukturen.

Abbildung 2: Exemplarisches Organisationdesign eines auf die Online-Märkte ausgerichteten Unternehmens

Auf dem Weg zum digitalen Unternehmen wird damit ein Hybrid mit den besten Merkmalen aus beiden Welten, der traditionellen und der digitalen Welt, geschaffen.

II) Wie sieht die optimale organisatorische Zielstruktur aus?

Langfristig gutes Geld verdienen und mit einer leistungsfähigen Organisation globale Krisen meistern ist nicht einfach. Durch gesenkte Markteintrittsbarrieren werden neue Märkte schneller erschlossen und auch schneller an Dritte verloren. Die Wirksamkeit einer neuen Digitalstrategie bedingt eine zielgerichtete Anpassung des Unternehmens an die verändernde Rahmenbedingungen, um das Unternehmen langfristig leistungsfähig aufzustellen. Flexibilität und stetiger Wandel sind in der digitalen Welt und der Organisation von morgen unabdingbar.

Welche Organisationsform ist die Beste? Wie sieht eine leistungsfähige Governance aus? De facto gibt es auf diese Frage keine konkrete Antwort, denn die Organisationform und Governance stehen in Abhängigkeit zum Umfeld der Organisation und unterscheiden sich somit in jedem spezifischen Fall. Bevor man sich zu schnell auf eine bestimmte Organisationsform einschießt, lohnt es sich einen Schritt zurückzutreten und zunächst eine andere Frage zu stellen: Was ist die Intention hinter der Einführung einer Organisationsform? Welches Ziel wird verfolgt?

Angemerkt sei hier, dass es nicht die eine richtige Organisationform gibt. Jede Organisationsform hat einen bestimmten Zweck. In der Organisationsentwicklung wird von kollektiven Antworten gesprochen, die eine Organisation auf ihre Umwelt hat, die Art und Weise wie eine Organisation in ihrem mehr oder weniger komplexen und volatilen Kontext agiert. Die Organisationsform ist ein Teilsegment eines größeren Komplexes, welcher betrachtet werden kann. Ähnlich wie das Skelett eines Körpers nur ein Teil des Ganzen ist.

In Organisationen existieren immer drei Strukturtypen: Formelle Struktur, Wertschöpfungsstruktur und Informelle Struktur. Werden deren Ausprägungen betrachtet ergeben sich bereits erste Hinweise auf die Eigenschaften einer Organisation.

Abbildung 1: Drei Strukturtypen in Organisationen

Ist die Formelle Struktur stark ausgeprägt, gibt das der Organisation Stabilität und beständige Verlässlichkeit. Ist die Wertschöpfungsstruktur stark ausgeprägt, ermöglicht dies der Organisation Flexibilität in der Anpassung an den Absatzmarkt und setzt kontinuierliche Verbesserung in Gang. Ist die Informelle Struktur stark ausgeprägt, verleiht das der Organisation Anpassungsfähigkeit an geänderte Rahmenbedingungen und ermöglicht stetigen Wandel. Um Organisationen zu designen wird dieser Schritt rückwärts durchlaufen. So ist beispielsweise im digitalen Umfeld eine hohe Anpassungsfähigkeit bei gleichzeitiger Flexibilität in Bezug auf den Absatzmarkt relevant. Daher sollten Unternehmen in solchen Kontexten sehr stark auf die Wertschöpfungs- und Informelle Struktur fokussieren und Formelle Strukturen eher weniger stark etablieren. So erklären sich auch die flachen Hierarchien und die starke Ausprägung von Selbstorganisation in vielen Unternehmen, die sich in digitalen Kontexten bewegen.

Beim Brown Field Ansatz werden die bestehende Kunden-, Markt- und Strategiepassung sowie weitere Rahmenbedingungen überprüft. Das Organizational Capability Assessment (OrgCap) deckt das Transformationspotenzial auf, der im Anschluss durch ein Transformationskonzept adressiert wird. Um langfristigen Erfolg im volatilen Geschehen der Digitalwirtschaft zu erzielen, wird dem Markt mit prozessualer Flexibilität und organisatorischer Agilität geantwortet, welche durch eine anpassungsfähige Organisation und lernende Governance abgesichert ist.

Um eine passende Organisation im Green Field Ansatz zu designen wird ebenfalls die Komplexität des Kontexts, in der sich die Organisation bewegen wird, ausgewertet und erfolgsentscheidende Einflussfaktoren aufgenommen. Im Anschluss daran startet direkt der Designprozess, der sich bei Unternehmen der volatilen Digitalbranche an den Prinzipien des postmodernen Organisationsdesigns orientiert. Eines der Prinzipien ist Beispielweise das Strukturprinzip „Denken in Problemen“, welches den Fokus konsequent auf den Kunden ausrichtet. Denn, ohne Kunden kein Problem, ohne Problem keine Lösung, ohne Lösung kein Produkt, ohne Produkt kein Prozess, ohne … kein Unternehmen. Unternehmen entstehen also Aufgrund eines Kundenproblems.

Abbildung 2: Basis Teamstruktur die sich aus dem „Denken in Problemen“ ergibt

Der Unterschied wird deutlich, wenn dies im direkten Vergleich dem traditionellen Strukturprinzip „Segmentierung nach Kompetenzen“ gegenübergestellt wird. Oft wird hier der Prozess segmentiert beziehungsweise abgeteilt – Abteilungen und Verantwortungs-Pingpong entstehen. Beim „Denken in Problemen“ verbleibt die Verantwortung über den Gesamtprozess, also von Kunde zu Kunde, in einem dezidierten Team. Support von anderen Teams werden ausschließlich über Subprobleme mit vollständiger Verantwortungsübergabe bezüglich der Lösung dieses Subproblems definiert und beauftragt.

Abbildung 3: Traditionelle Segmentierung vs. Denken in Problemen

Wird dieses Strukturprinzip konsequent im Unternehmen gelebt, entwickelt sich fast schon automatisch eine Organisation, die sich voll und ganz auf die Bedürfnisse des Kunden ausrichtet und sich immer wieder auf diesen flexibel anpasst. Die stetige Anpassung an Markt und Strategie erneuert immer wieder Strukturen, Prozesse und Werkzeuge und bedingt somit die Mitwirkung aller Menschen in der Organisation. Um das Risiko der Selbstüberlassung abzuschwächen, stellt ein Governance Prozess sicher, dass die Teams lernen diese Anpassungen selbstorganisiert durchzuführen. So können die Teams immer stärker mit absolutem Kundenfokus in klaren Rollen arbeiten, Spannungen wahrnehmen und diese operativ lösen oder in Absprache mit relevanten Beteiligten selbstständig die Governance innerhalb gesteckter Rahmenbedingungen anpassen.

Abbildung 4: Der Governance Prozess für selbstorganisierte Anpassungen

Doch wie wird nun ein zielgerichtetes Organisationsdesign bestimmt? Abbildung 5 zeigt dazu einen strukturierten Prozess. Ausgehend von einer fundierten Strategie werden klar definierte Fähigkeiten abgeleitet die eine Organisation benötigt um vollumfänglich die strategischen Ziele zu erreichen. Auf Basis dieser Fähigkeiten werden klare Prozesse definiert und aggregiert. Dabei ist von entscheidender Bedeutung, dass sukzessive die Granularität der Prozesse erhöht wird, um das Leistungsportfolio präzise und vollumfänglich abzubilden. Anschließend werden diese Prozesse in eine organisatorische Struktur überführt bzw. in bestehende Strukturen eingegliedert. Dabei ist vor allem darauf zu achten, dass Dimensionen wie geographischer Ausrichtung und Fokussierung berücksichtigt werden.  Damit ist die grundlegende Struktur festgelegt und es werden notwendige Management/IT-Systeme ausgewählt, die letztlich in konkrete Lastenhefte überführte werden können. Um sicherzustellen, dass angelehnt an eine gemeinsame Unternehmensvision die Mitarbeiter entsprechend der strategischen Ziele handeln, sollten im nächsten Schritt entsprechende Anreizsysteme geschafften werden und die vorhandenen Mitarbeiter der neuen Organisationsstruktur zugeordnet werden. Aufkommende Kompetenzlücken sollten offen kommuniziert und geschlossen werden.

Abbildung 5: Systematische Entwicklung eines Zieldesigns einer Organisation

Flankierend zu einem zielgerichteten Organisationsdesign ist wie in Abbildung 2 zu sehen eine robuste und integrierte Governance zu etablieren. Diese besteht aus den drei Schichten Struktur, Verantwortlichkeiten und Kultur. Zuerst müssen demnach Strukturen bezüglich Lenkungsausschüssen, Richtlinien und Prozessen, Reporting und Kommunikation, Risikomanagement und letztlich die Nutzung von Technologien geschaffen werden. Auf Basis einer RACI Matrix werden zum Beispiel Verantwortlichkeiten und Informationspflichten festgelegt. Das alles basiert letztlich auf kollaborativ definierten Prinzipen des Umgangs miteinander und Werten wie Integrität und Fokussierung.

Abbildung 6: Governance Struktur einer schlanken und digitalen Organisation

Sind das Organisationdesign und eine entsprechende Governance vollumfänglich definiert ist das eine fundierte Basis für erfolgreiche Umsetzung. Abschließend ist zu berücksichtigen, dass bei der Planung und anschließenden Umsetzung auf erfahrene Expertise in diesem Bereich und am besten aus einer Hand zurückgegriffen werden sollte. Nur so kann die Konsistenz von der Strategie bis zum operativen Betrieb sichergestellt werden.

III) Wie verbessert ein Unternehmen seine betriebswirtschaftlichen Kenngrößen?

Die Unternehmensführung ist, abgesehen von den Verpflichtungen gegenüber den Kreditgebern, bestrebt den Return on Equity zu maximieren. Hierfür gilt es die Komponenten Profitabilität, Operational Efficiency und Financial Leverage zu maximieren. Die Profitabilität kann durch eine Erhöhung der Umsätze und eine Reduktion der Kosten maximiert werden. Die operative Effizienz wird durch die Reduktion der eingesetzten Assets maximiert und letztlich sollte jedes Unternehmen den Anteil des Eigenkapitals so gering wie nötig halten.

Abbildung 1: Erhöhung des Return on Equity

Um diese Parameter zielgerichtet anzupassen, sind neben den klassischen Performance Improvement Stellgrößen wie Kostenreduktion zum Beispiel durch operative Restrukturierung, die Erweiterung von Absatzmärkten und die Produktportfoliooptimierung vor allem die Stellhebel Digitalisierung und E-Commerce hervorzuheben. Durch Digitalisierung werden dazu manuelle Prozesse konsequent vereinfacht, standardisiert und automatisiert und somit schließlich Ressourcen freigesetzt. Diese können dann zum Ausbau des E-Commerce Angebots und der damit verbundenen Infrastruktur sowie der entsprechenden Prozesse genutzt werden (vgl. Abb. 2). Neben einer Steigerung des Profits können damit die Mitarbeiter näher an den Kunden gebracht werden, was beispielsweise eine stärkere Identifikation mit dem Produkt und die bessere Nutzung der Innovationskraft der Mitarbeiter mit sich bringt.

Abbildung 2: Performancesteigerung durch Digitalisierung

 

Digitalisierung zur Kostenreduktion und Effizienzsteigerung

Im Rahmen der Digitalisierung geht es zum Einen darum eine effiziente Infrastruktur und die entsprechenden Systeme anzupassen oder zu implementieren. Die bedeutendsten Systeme sind dabei ERP, SCM, HCM, WMS. Zum Anderen gilt es neben den IT-Systemen alle angrenzenden und nicht durch Software abzubildenden Prozess systematisch zu optimieren. Dies ist durch konsequente Anwendung von Lean- und agilen Methoden möglich.

Neben einem umsetzungsstarken und erfahrenen Team sind bei Digitalisierungsinitiativen die folgenden Erfolgsfaktoren besonders kritisch:

Alle Stakeholder einbinden: Zuerst ist es entscheidend alle Stakeholder aller hierarchischen Ebenen in den Prozess einzubinden und auf deren Erfahrungen aufzubauen. Führungskräfte müssen konsequent eingebunden und die Hintergründe der Transformation der Belegschaft und weiteren Stakeholdern klar kommuniziert werden, um Widerstande zu vermeiden und zu adressieren.

Organisationsdesign konsequent an Strategie ausrichten: Dazu werden aus einer Strategie Kernfähigkeiten abgeleitet. Diese werden dann zuerst in Prozesse und anschließend in eine Zielorganisation überführt. Anschließend werden die entsprechenden Anreizsysteme entwickelt und zuletzt Personalfragen geklärt.

Konsequente Planung der Datenmigration: Die Bereinigung, Zuordnung, Kategorisierung und Klassifizierung von Daten steht dabei im Fokus. Dies ist eines der entscheidenden Erfolgskriterien und die dafür notwendigen Ressourcen werden immer wieder signifikant unterschätzt.

Klare Abstimmung mit Systemintegrator: Die notwendige Expertise zur Integration von Systemen, wie beispielsweise eines ERP Systems, wird oftmals ausgelagert. Dabei müssen die Verantwortlichkeiten geklärt und gemeinsame Ziele klar definiert werden.

 

E-Commerce Ausbau zur Umsatzsteigerung

Entsprechend dieser, sich weltweit in allen Märkten abzeichnenden Kanalverschiebung von offline hin zu online auf der Absatzseite, sollten Unternehmen ihre Online-Aktivitäten auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten. Vor allem auch weil dieser „BIG SHIFT“ neben der Verschiebung von Offline- zu Online-Kanälen einen weiteren Aspekt hat: Nämlich die mit der Kanalverschiebung einhergehende Verschiebung von Marktanteilen. Dabei wechseln nicht nur Marktanteile von Wettbewerber A zu Wettbewerber B, sondern vor allem Marktanteile von “Brick and Mortar Platzhirschen” zu “neuen, agilen online Spielern”.

Um sich dieser Marktentwicklung zu stellen und möglichst von ihr zu profitieren, empfiehlt sich die Entwicklung einer systematischen E-Commerce Distributionsstrategie, die alle relevanten E-Commerce Kanäle umfasst.

 

Abbildung 2: Klassifizierung bestehender Vertriebskanäle, die E-Commerce beeinfluss

Wie in Abbildung 2 zu sehen, bilden E-Commerce Kanäle neben den klassischen Vertriebskanälen eine neue Verbindung zwischen Herstellern/ Anbietern und Endkunden im B2B und B2C. Was die Anbindung beim Hersteller/ Anbieter betrifft lassen sich E-Commerce Kanäle, so wie klassische Kanäle, sowohl über eine nicht automatisierte Auftragsabwicklung (NAOP), als auch über eine automatisierte Auftragsabwicklung (AOP) anbinden. Der wesentliche Unterschied besteht in der Schnittstelle zum Endkunden, die bei E-Commerce Kanälen – logischerweise – ausschließlich online besteht. Grundsätzlich sind für eine umfassende E-Commerce Distributionsstrategie alle drei Säulen relevant. Da wie beschrieben jede Säule unterschiedliche Herausforderungen und Potentiale aufweist wird im Rahmen einer ganzheitlichen E-Commerce Distributionsstrategie pro Säule eine dedizierte Strategie benötigt.

 

Einsatz eines effizienten Performance Improvement Teams

Typischerweise erfolgt der Einsatz sogenannter Performance Improvement Teams (PIT) im Rahmen von zum Beispiel Turnaround-Projekten, bei denen innerhalb kürzester Zeit substanzielle Kosteneinsparungen realisiert werden, um das Finanzergebnis zu stabilisieren. Vor diesem Hintergrund setzten sich unsere Performance Improvement Teams mit individuellen Experten mit langjähriger operativer Erfahrung und umfassendem Restrukturierungs-Knowhow zusammen. Dabei greifen wir auf einen Stamm eigener Spezialisten aus der Beratung zurück und arbeiten eng mit einem großen Netzwerk externer Experten zusammen. Ein derartiges Team stellt die konsequente Verbesserung der Performance sicher und dient gleichzeitig als Vorbild für eine zielgerichtete und effiziente Arbeitsweise im Unternehmen.

Auf Basis einer Vielzahl durchgeführter Projekte in den verschiedensten Branchen haben sich fünf zentrale Erfolgsfaktoren herauskristallisiert.

Erfahrenes Projektteam: FOSTEC & Company verfügt über Spezialisten-Teams mit umfassender Erfahrung in den Bereichen Kostensenkungsprogramme und E-Commerce, denn nur so lassen sich in dem typischerweise nur sehr kurzen Handlungszeitraum die notwendigen Einsparungseffekte realisieren.

Umgehende Umsetzung: Kurze, aber systematische Analysephase mit Fokus auf Formulierung umsetzungsreifer, zielorientierter Maßnahmen.

Intensives Projektcontrolling: Ständige Kontrolle von Projektverlauf und -ergebnissen gegenüber dem  Business Case aus geplanten Kosteneinsparpotentialen.

Ganzheitliches Konzept: Strategischer Überbau sichert Konsistenz aller operativen und kurzfristigen Hebel mit langfristigen Zielen

Zusammenarbeit zwischen Kunden & Beratern: Konstante, konstruktive und gute Zusammenarbeit zwischen internen und externen Teams, d.h. Einbindung der Organisation und gemeinsame Erarbeitung von Lösungen

 

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass neben den klassischen Restrukturierungsmaßnahmen zur Kostenreduktion und Effizienzsteigerung vor allem die Digitalisierung von Prozessen im Vordergrund stehen muss. Dies setzt notwendige Ressourcen frei um weitere Marktpotentiale, vor allem im Online-Bereich, zu erschließen – Voraussetzung dafür ist ein hoch effizientes Team, das diese Anpassung schließlich sicherstellen kann.

IV) Was muss gemacht werden, wenn es schnell gehen muss?

Im Zuge einer Krise ist Abwarten keine Option mehr. Es muss gehandelt werden und zwar schnellstmöglich. Nur das kann den Abfluss von Liquidität und die Wertvernichtung stoppen und die Organisation kann nachhaltig neu ausgerichtet werden. Dies bedeutet oftmals signifikante strukturelle Anpassungen, die falls möglich zusammen mit der Belegschaft gegangen werden sollten. Dabei ist es entscheidend die Krise als Chance zu nutzen. In der Praxis bedeutet das idealerweise durch strukturelle Anpassungen, Digitalisierung und Standardisierung von Prozessen Ressourcen freizusetzen, um parallel die Umsätze durch zum Beispiel eine effiziente E-Commerce Organisation signifikant zu steigern. Wird dieser Weg konsequent zusammen mit der Belegschaft gegangen, kann den Stakeholdern und Mitarbeitern eine Perspektive für das Unternehmen aufgezeigt werden und das Unternehmen strategisch neu ausgerichtet werden.

Der eigentliche Turnaround Prozess besteht wie in Abbildung 1 zu sehen aus vier Phasen. Einer diagnostischen Phase, in der die Ursachen und disruptiven Faktoren die zur Krise geführt haben analysiert werden. Darauf aufbauend können in einer zweiten Phase Potentiale und KPIs definiert und eine Zielstruktur festgelegt werden. Im Falle eines Liquiditätsengpasses müssen parallel dazu außerdem Notfallmaßnahmen entwickelt und umgehend umgesetzt werden. Damit kann das Unternehmen stabilisiert werden.

Das Unternehmen ist nun stabilisiert und eine Strategie und Zielstruktur wurde erarbeitet und abgestimmt. Darauf aufbauend wir ein konkreter Umsetzungsplan definiert. Dabei wird in einem mehrstufigen Verfahren der Detailgrad schrittweise erhöht. Dabei werden Systeme, Tools und Anreizsysteme geplant und in einer Implementierungsroadmap festgehalten.

Nun steht der Plan und es geht in die konsequente Umsetzung. Viele Turnarounds scheitern an diesem Punkt. Deshalb ist ein konsequentes Tracking unabdingbar. Der Vorstand muss konsequent weiter eingebunden werden damit Dringlichkeit und Wichtigkeit der konsequenten Umsetzung von allen Beteiligten gesehen wird.

Die Basis für einen erfolgreichen Turnaround ein kompetentes und umsetzungsstarkes Team. Neben der fachlichen Kompetenz sind dabei vor allem die Kommunikation mit allen Stakeholdern erfolgskritisch. Deshalb wird zur Umsetzung eines erfolgreichen Turnarounds eine schlanke und dennoch robuste Governance aufgesetzt, durch die der eigentlichen Analyse und Transformationsprozess gesteuert, umgesetzt und kommuniziert wird.

Abbildung 1: Umsetzung eines erfolgreichen Turnarounds

Damit stellt die Governancestruktur eine entscheidende Komponente eines erfolgreichen Turnarounds da. Dabei werden Rollen und Verantwortlichkeiten geklärt und die Zusammenarbeit mit den Stakeholdern abgestimmt. Im Zuge dessen ist vor allem eine durchdachte Kommunikationsstrategie von entscheidender Bedeutung. Außerdem ist es unabdingbar ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen. Dem Vorstand und Kapitalgebern kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Nur durch deren Rückendeckung und Sichtbarkeit ist ein erfolgreicher digitaler Turnaround überhaupt möglich. Diese Rückendeckung bildet außerdem das Rückgrat für eine erfolgreiches Change Management, dass immer den Mitarbeiter als Teil des Prozesses sehen sollte.

Wird der vorgegebene Prozess konsequent umgesetzt, kann das Unternehmen stabilisiert und auf die Online-Märkte ausgerichtet werden. Vor allem in dem durch COVID-19 geprägten Umfeld ist dies oftmals der einzige Weg nachhaltige zu wachsen und sich im Wettbewerb zu behaupten.

V) Wie maximiere ich die Effizienz im Indirekten Bereich?

Ein großes Potential zur Steigerung der Profitabilität von Organisationen stellen die produktionsfernen Bereiche dar. Diese sogenannten White-Collar Bereiche oder indirekte Bereiche stellen aus betriebswirtschaftlicher Sicht Gemeinkosten dar und können den verkauften Produkten nicht direkt zugeordnet werden. Im Gegensatz zu den produktionsnahen Bereichen sind diese oftmals nicht optimiert. Deshalb werden signifikante Ressourcen verschwendet die besser dafür genutzt werden sollten das Unternehmen „fit“ für die Zukunft aufzustellen.

Wie können die White-Collar Bereiche effizienter gestaltet werden? Zuerst müssen aus der Gesamtstrategie Fähigkeiten abgeleitet werden, nach denen die White-Collar Bereiche optimiert werden sollen. Sind die Fähigkeiten klar definiert, können dann anschließend die Prozesse angepasst werden. Dabei ist es entscheidend eine Kombination aus einem Top-Down und einen Bottom-up Ansatz zu wählen. Dies garantiert die zielgerichtete und effiziente Ausrichtung der Organisationseinheiten, unterstützt aber andererseits auch die Zusammenarbeit mit den Experten der Einzelprozesse. Damit kann das Prozess Know-How optimal genutzt werden kann und die Akzeptanz bei den Mitarbeitern wird maximiert. Entscheidend ist dabei auch eine klare Kommunikation, um die Mitarbeiter für den Prozess begeistern und wenn möglich zukünftige Perspektiven aufzuzeigen. Letztlich muss dies durch entsprechende Anreizsysteme unterstützt werden.

Abbildung 1: Digitalisierung von White-Collor Prozessen

Neben den IT-Systemen müssen alle angrenzenden und Prozesse systematisch unter Einbeziehung von schlanken und effektiven digitalen Tools optimiert werden. Dies ist durch konsequente Anwendung von lean- und agilen Methoden möglich. Dabei sollte auf die Zielsetzung der unterschiedlichen Methoden geachtet werden. Bei agilen Methoden liegt der Fokus auf dem Produkt und der Möglichkeit sich flexibel auf die Kundenbedürfnisse anzupassen. Der Kunde steht somit im Zentrum. Lean ist natürlich auch auf ein entsprechendes Ziel ausgerichtet, jedoch steht der Prozess dorthin mehr im Vordergrund. Für unterschiedliche Zielsetzung ist deshalb ein Fokus auf die entsprechende methodische Herangehensweise zu legen.

Entscheidend ist dabei letztlich eine Kultur einer lernenden Organisation zu schaffen. Auf dem Weg dahin werden zielgerichtet die effektivsten Maßnahmen eingeführt und kontinuierlich verbessert. Digitalisierung dient dabei als Enabler, der die Anwendung der Methoden und Maßnahmen vereinfacht und deren Umsetzung effizient ermöglicht.

VI) Wie werde ich durch Digitalisierung operativ besser?

Im Rahmen der digitalen operativen Exzellenz geht es im Wesentlichen um die Umsetzung einer vorab definierten digitalen Transformationsstrategie. Entsprechend der in der Strategie definierten Ziele, soll durch die systematische Transformation eine nachhaltige Leistungssteigerung, d.h. digitale operative Exzellenz erreicht werden. Wie in Abbildung 1 dargestellt, ergibt sich die beabsichtigte digitale operative Exzellenz aus dem möglichst reibungslosen Zusammenwirken der drei Kernbereiche Technologie, Organisation (und Kultur) sowie Prozessen.

Abbildung 1: Digitale operative Exzellenz als Zusammenspiel dreier Kernbereiche

Entsprechend dieses Zusammenwirkens lassen sich identifizierte Handlungsfelder weiter validieren und in konkrete Maßnahmen – zum Beispiel kategorisiert nach einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette – überführen.

Ausgehend von einer zuvor definierten digitalen Transformationsstrategie bietet sich in der anschließenden Umsetzung erfahrungsgemäß das in Abbildung 2 skizzierte Vorgehen an.

Abbildung 2: Allgemeines Vorgehensmodell zur systematischen Erreichung digitaler operativer Exzellenz

  • Die initiale Status Quo Analyse dient der Detaillierung der bereits im Rahmen der Strategiedefinition erfolgten Analyse. Im Ergebnis steht die detaillierte Validierung der in der Strategie identifizierten Potentiale
  • Die darauf folgende Phase dient der Festlegung der Transformations-Roadmap, bei der die zuvor definierten Handlungsfelder in konkrete Maßnahmen übersetzt und in eine detaillierte Planung inkl. Zeiten, Verantwortlichkeiten, Prioritäten, etc. überführt
  • Entsprechend der spezifizierten Transformations-Roadmap erfolgt dann die Umsetzung welche durch ein systematisches Performance Management begleitet wird. In diesem Rahmen gilt es vor allem das zu Anfang beschrieben Zusammenwirken der drei Kernbereiche Technologie, Organisation (und Kultur) sowie Prozessen zu orchestrieren. Schnelle erste Erfolge lassen sich daher über ausgewählte Piloten erzielen die mit entsprechenden Ressourcen gefördert werden und dann als „Leuchtturmprojekte“ die Aufmerksamkeit für das Thema in der ganzen Organisation erhöhen

Konkrete Anwendungsbeispiele und Use Case einer „digitalen operativen Exzellenz“ müssen insgesamt immer in den Kontext der initialen Problemstellung gestellt werden. Sprechen Sie uns daher gerne an, um mit Ihnen für Ihr Unternehmen und Ihre Industrie passende Beispiele einer erfolgreichen digitalen Transformation zu diskutieren.

 

 

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Dr. Thomas Eberl unterstützt Unternehmen und Investoren in den Bereichen Strategische Entscheidungsunterstützung, Business Transformation, Digitalisierung und Restrukturierung.

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