Durch den zunehmenden Wettbewerb und das sich ständig verändernde Marktumfeld stehen mittelständische Unternehmen vor der ständigen Herausforderung ihr Organisationsdesign anzupassen. Dabei stellt sich die Frage wie hierarchisch eine Organisation aufgestellt sein sollte. Um die Steuerungsfähigkeit sicherzustellen, werden klassischerweise hierarchische Strukturen mit zunehmender Unternehmensgröße verstärkt. Im Gegensatz dazu zeigen Unternehmen wie Haier, dass auch Organisationen mit selbständig agierenden Einheiten äußerst erfolgreich sein können. Dieser Beitrag soll die Vorteile von derartigen Organisationsformen aufzuzeigen, um Unternehmen die Möglichkeit zu geben das Organisationsdesign optimal an deren individuelle Situation anzupassen. Ziel sollte eine Organisationsform sein, die eine ideale Balance zwischen strategischen Zielgrößen wie Produktivität, Flexibilität und Innovationsfähigkeit ermöglicht.

Der Mittelstand muss sich an ein verändertes Marktumfeld anpassen

Der Mittelstand sieht sich vielen Herausforderungen ausgesetzt. Schon lange internationalisieren sich Absatzmärkte und Produkte werden längst nicht mehr nur im eigenen Land oder angrenzenden Staaten vertrieben. Durch die Liberalisierung vieler Volkswirtschaften weltweit sind auch neue Wettbewerbssituationen entstanden. So konkurriert zum Beispiel ein deutscher Hersteller von Kunststoffteilen mit Unternehmen weltweit um die gleichen internationalen Absatzmärkte. Dies führt zu starkem und dynamischem Wettbewerb, in dem sich die Mittelständler behaupten wollen und müssen. Wettbewerbsfähigkeit hängt neben der Produktqualität auch von sehr vielen weiteren Faktoren ab. Nicht zuletzt ist dabei die eigene Produktivität zu nennen, die sich auch aus der Organisation eines Unternehmens und der Art und Weise seiner Managementphilosophie ergibt.

In diesem Kontext ist es entscheidend, sich flexibel an ein sich veränderndes Geschäftsumfeld anzupassen. Der Begriff Agilität wird in diesem Zusammenhang bereits auf verschiedenste Arten interpretiert und verwendet. Grundlegend damit verbunden ist jedoch eine gewisse Dynamik und Flexibilität anstelle einer starr festgelegten Organisationsstruktur, an der möglichst wenig gerüttelt werden soll.

Studien haben bereits einen Zusammenhang zwischen Agilität und wirtschaftlichem Erfolg eines Unternehmens hergestellt. So sind die agilsten Unternehmen einer Branche im Durchschnitt 2,7-mal erfolgreicher als konkurrierende Firmen, die auf starre Strukturen setzen. Gleichzeitig schaffen es lediglich 5% der Unternehmen, die nur einen geringen Grad an Agilität aufweisen, wirtschaftlich überdurchschnittlich abzuschneiden (goetzpartners, 2017).

Die Frage nach dem besten Management von Organisationen treibt Wissenschaftler ebenso wie Manager und Mitarbeitende schon immer um. In den vergangenen Jahrzehnten haben sich klassische Management-Theorien durchgesetzt, die in der Wissenschaft beschrieben und in der Praxis von Unternehmen umgesetzt werden. Ausnahmen bestätigen aber bekanntlich die Regel.  Immer wieder gibt es Unternehmen, die neuen und innovativen Organisationsformen folgen und dabei andere Ziele und Werte in den Vordergrund stellen.

Eine Erfolgsgeschichte: Organisational Self-Management am Beispiel Haier Ltd.

Eine Erfolgsgeschichte für Organisational Self-Management ist das chinesische Unternehmen Haier mit seinem einfallsreichen CEO Zhang Ruimin. Haier ist Weltmarktführer in der Herstellung von Haushaltsgeräten und beschäftigt ca. 100.000 Mitarbeiter. Der Hauptsitz der Firma liegt in Qingdao in China (Haier Ltd., 2021).  Um den Einfallsreichtum von Haier´s CEO Zhang Ruimin einmal zu verdeutlichen, bietet sich folgende Anekdote an. Ruimin übernahm Haier im Jahr 1984. Zu diesem Zeitpunkt war Haier ein verlustträchtiges Unternehmen mit heruntergekommenen Fabriken. Im Jahr 1985 ordnete Ruimin eine Inventur an, die ans Tageslicht brachte, dass 20 Prozent der Kühlschränke defekt waren. Ruimin‘s oberstes Ziel war die Sicherstellung von Qualität, weshalb er einen symbolischen Akt anordnete. 76 defekte Kühlschränke wurden in einer Reihe aufgestellt und Ruimin und seine Mitarbeiter demolierten diese mit Vorschlagshämmern, um ein klares Zeichen zu setzen. Dieses sollte die Produktqualität der Marke Haier in der Wahrnehmung der Kunden in den Vordergrund stellen. Zudem sollte es zeigen, auch in schwierigen Zeiten Mut für Neues zu haben.

Beides gelang. Ab diesem Zeitpunkt ging es wieder aufwärts. Bis heute gab es unter Ruimin zahlreiche Transformationen – eine innovativer und unkonventioneller als die andere, die allesamt das Unternehmen weiter nach vorne brachten. Heute beschreiben viele Haier als eines der innovativsten Unternehmen unserer Zeit. Trotz seiner hohen Innovationsrate liegt die Stärke von Haier weder in besonders ausgefallenen noch in besonders bahnbrechenden Produkten, sondern in der Unternehmensorganisation. Organisational Self-Management (dt. Organisatorisches Selbstmanagement) als unkonventionelle Organisationsform hat Haier in hohem Maße wettbewerbsfähig gemacht und hält es weiterhin auf diesem Erfolgskurs. Nachfolgend wird gezeigt was Mittelständler von Self-Managing Organisations lernen können, um so die eigene Unternehmensperformance nachhaltig zu verbessern.

Was ist Organisational Self-Management?

Organisational Self-Management bedeutet, dass Organisationen und deren Mitglieder sich selbst managen, anstatt sich von anderen managen zu lassen. Im Unternehmenskontext hat dies zur Folge, dass viele übergeordnete Management- und Hierarchiestufen schlichtweg nicht existieren. Stattdessen organisieren sich die einzelnen Teams selbst. Dies geschieht zum einen im Hinblick auf Projekte, Projektauswahl und -management, zum anderen im Hinblick auf administrative Themen wie Personal und Budgets.

Beispiele aus der Praxis mit unterschiedlichen “Self-Management-Intensitäten” zeigen, dass dabei alle Self-Managing Organisations ähnlichen Prinzipien und Gedankengängen unterliegen. Vor allem haben alle gemeinsam, dass der Organisationsstil trotz Eliminierung von Hierarchiestufen und Verantwortungsübertragung auf “unteren” Ebenen grundsätzlich dem Wohl der Organisation und damit dem Wachstum des Unternehmens dienen soll.

Es gibt jedoch Unterschiede zur Organisationstheorie im herkömmlichen Sinne. Die klassische Theorie, im Speziellen das 1972 entwickelte Wachstumsmodell nach Greiner (vgl. Abbildung 1), stellt typische Wachstumsphasen in der Entwicklung einer Organisation und daraus resultierende Erfordernisse zur Veränderung dar. Die zentrale Erkenntnis des Modells: Unternehmen geraten in ihrem Unternehmenslebenszyklus fast automatisch in wachstumsbedingte Krisen. Unternehmerisch erfolgreiches Handeln führt zu Wachstum, dieses Wachstum wiederum führt zu Krisen. Diese Krisen müssen in den unterschiedlichen Phasen des Unternehmenslebenszyklus unterschiedlich gemanagt werden.

Am Anfang des Unternehmenslebenszyklus steht die initiale Kreativphase. In dieser Phase muss sich die Unternehmensidee entwickeln. Greiner spricht hier von „Wachstum durch Kreativität“. Ist die Idee entwickelt, folgt die Skalierung und es entstehen erste Strukturen und sich daraus ergebende Hierarchien und Verantwortlichkeiten. Häufig folgen diese in diesem Stadium noch deutlich einem Top-Down-Approach. Im Anschluss erkennt das Unternehmen, dass sich nicht mehr alles eindeutig und klar top-down lösen lässt und betritt die Phase des „Wachstums durch Delegation“. Verantwortlichkeiten müssen delegiert werden, da die Zahl der anstehenden Entscheidungen die Kapazität des Top-Managements überschreitet. Aus der folgenden Bürokratiekrise resultieren weitere Reorganisationsmaßnahmen, die zu „Wachstum durch Koordination“ führen. Die entstandenen einzelnen Einheiten bilden dann schnell eine komplexe Ansammlung von Abteilungen und Gruppen, die nicht nur koordiniert werden, sondern auch gewinnbringend zusammenarbeiten müssen. Schafft man es nun, dass die einzelnen Einheiten synergetisch zusammenarbeiten, ergo kooperieren, führt dies zu weiterem Wachstum. Diese Kooperation erfordert jedoch eine zentrale Steuerung, was dazu führt, dass in dieser Phase der Grad an Hierarchie in vielen Fällen wieder ansteigt. Weiteres Wachstum wird nun nur noch durch unternehmensübergreifende Vernetzung erreicht.

Abbildung 1: Das Wachstumsmodell nach Greiner (1972)

Das Modell zeigt, dass die Komplexität der Organisation durch Wachstum steigt. Analysiert man die Krisen, die Greiner in seinem Modell ausmacht genauer, erkennt man, dass alle darauf bezogen sind, die bestehende Struktur des Unternehmens möglichst beizubehalten. Dies funktioniert durch mehr Delegation. Die Struktur sollte möglichst beibehalten werden, da sich sonst die Identität des Unternehmens verliert. Dies resultiert in einer Tendenz in Richtung wieder stärkerer Hierarchie-Strukturen. Das Modell zeigt allerdings dahingehend keinen Pfad auf, der demonstriert, dass es auch gewinnbringend sein kann, Hierarchien und Strukturen vollständig aufzubrechen.

Anders ist dies in Self-Managing Organisations. Diese begreifen das Nicht-Vorhandensein von gewissen Strukturen als einen Teil der Unternehmensidentität. Abbildung 2 stellt die unterschiedliche Ausprägungsstärke von Hierarchie in Self-Managing Organisations und der klassischen Theorie anschaulich dar.

Beide Formen beginnen im Zeitverlauf mit einem starken Aufbau an hierarchischen Strukturen. Wie in der Praxis häufig zu beobachten, experimentieren Unternehmen der klassischen Theorie zufolge, im Zeitverlauf mit verschiedenen Ausprägungen von Hierarchie. Auf lange Sicht werden tendenziell wieder stärkere Hierarchiestrukturen implementiert. Self-Managing Organisations andererseits lassen beinahe gänzlich ab von Hierarchie und bleiben langfristig auf einem niedrigen Niveau. Spannend ist hierbei zu beobachten, dass grundsätzlich beide Unternehmensformen wirtschaftlich positiv performen können.

Abbildung 2: Hierarchie im Unternehmenslebenszyklus – Klassische Theorie vs. Self-Management-Organisationen

Am Beispiel Haier wollen wir nachfolgend erläutern, wie eine Self-Management Organisation in der Praxis operieren kann. Wie zu Beginn bereits erläutert, durchlief Haier mehrere Transformationen, welche allesamt sieben Jahre andauerten – alle unter demselben CEO. Von großer Bedeutung sind jedoch nur die letzten beiden. Ruimin baute über zwei Jahrzehnte strikte Hierarchien auf und führte den  Konzern nicht nur zu Struktur und Ordnung, sondern auch zu herausragender Profitabilität und Wachstum. 2005 führte Ruimin eine Inverse Pyramide mit selbst-gemanagten Teams ein. Die Grundlage bildete eine vollständig demokratische Entscheidungsfindung. Mitarbeiter konnten über die Annahme oder Ablehnung von neuen Projekten abstimmen und den oder die jeweiligen Projektleiter/in wählen. Diese/r suchte sich dann eigenständig das Projektteam zusammen. Dieses arbeitete selbst verantwortlich und war voll verantwortlich für die eigenen Gewinne und Verluste.

Allerdings hielt auch diese Organisationsform nur sieben Jahre an und wurde 2012 wieder verändert. Mit dem Einzug der Plattformökonomie und netzwerkbasierten Großkonzernen musste Haier die Inverse Pyramide wieder abschaffen. Laut CEO Ruimin war dies aber ein Schritt in die richtige Richtung. Ruimin eliminierte das gesamte Middle-Management (10.000 Mitarbeiter) und zerschlug Haier in ein Ökosystem aus Mikro-Start-ups. Aus Projektteams, Zentralabteilungen, Vertriebsteams, Entwicklungsteams und anderen Einheiten wurden eigenständige Start-ups geschaffen. Insgesamt entstanden mehr als 200 Mikro-Unternehmen mit direktem Kundenkontakt und über 3.800 Mikrounternehmen für Service und Support. Jedes dieser Start-ups ist seitdem vollständig selbst verantwortlich und hat die freie Entscheidungsgewalt zum Beispiel über Personalthemen oder die Gewinnverteilung. Auch wenn sich die Unternehmen gegenseitig unterstützen, sind die aus Haier entstandenen Start-ups anstelle von Hierarchien und Aufbau- oder Ablauforganisationsformen lediglich durch marktgetriebene Vertragsmechanismen verbunden. Die Mitarbeiter sind meist anteilsmäßig an ihren Start-ups beteiligt. Das Haier-Ökosystem wird somit zu einer unternehmerisch denkenden Plattform und entwickelt die Angestellten zu unternehmerisch denkenden „Machern“.

Wie implementiert ein Unternehmen erfolgreiches Self-Management?

Nun stellt sich die Frage, welche Erkenntnisse ein deutscher Mittelständler aus dieser einzigartigen Entwicklung ziehen kann und wie er diese gewinnbringend übernehmen bzw. zur Orientierung und Inspiration heranziehen kann. Dazu müssen die Erfolgstreiber des Organisational Self-Management analysiert und direkt an die Realitäten eines deutschen Mittelständlers angepasst werden. Diese sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: Hierarchie im Unternehmenslebenszyklus – Klassische Theorie vs. Self-Management-Organisationen

Verschiedenste Berufsbilder werden durch fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung immer komplexer – auch und insbesondere in typisch mittelständischen Industrien. Bürokaufleute sind heute schon mehr Büro- und Projektmanager und müssen auch in übergeordneten Geschäftsprozessen mitdenken. Gleichzeitig möchten sich Mitarbeiter mitgenommen und am großen Ganzen beteiligt fühlen. Wenn dies der Fall ist und Mitarbeiter merken, dass die eigene Arbeitsleistung durchaus etwas bewegen kann, führt das zu deutlich gesteigerter Motivation und steigender Arbeitsleistung. Diese Anerkennung kann demonstriert werden, indem Mitarbeitern Autonomie und Selbstbestimmung zugestanden wird – des ersten zentralen Erfolgsfaktors des Organizational Self-Management. Haier hat dies im Extremen umgesetzt. Nicht jeder Mittelständler eignet sich für solch eine drastische Transformation. Es ist jedoch zu empfehlen in kleinen Schritten in diese Richtung zu gehen. So können Sie beispielsweise dazu übergehen, sich Teams in gewissen Punkten selbst managen zu lassen und ihnen so mehr Entscheidungsspielräume zu lassen. Selbstverständlich darf dabei die Unternehmensmission nicht aus den Augen verloren werden – diese Mission sollte auch für das sich selbst managende Team die Grundlage jedes Handelns sein.

Eng damit verwandt ist der zweite Erfolgsfaktor des Organizational Self-Management – die Verschlankung der Hierarchiestrukturen durch das Eliminieren des Middle-Managements. Überlässt man den Mitarbeitern mehr Entscheidungsspielräume, müssen zwangsläufig auch weniger Entscheidungen auf Ebene des mittleren Managements getroffen werden. Diese Entscheidungsinstanz wirkt sich oft hinderlich auf Autonomie und Selbstbestimmung der Teams aus. Mittelständler sollten hier ihre Strukturen in der Form überdenken und anerkennen, dass es nicht notwendig ist, Middle-Manager nur einzusetzen, um einer weiteren Person für gewisse Prozesse in die Verantwortung übertragen zu können. Stattdessen müssen die Teams hier selbst in die Verantwortung genommen werden. Zudem bringt dieser Schritt oberste Führungsebene und Mitarbeiter näher zusammen, und sorgt so für eine stärkere Identifizierung mit dem Unternehmen und führt dadurch zu dynamischeren und agileren Prozessen.

Bei Konzernen aber auch bei Mittelständlern lässt sich häufig beobachten, dass Abteilungen nahezu gegeneinander arbeiten, indem sie sich gegenseitig die Verantwortung für Prozesse zuordnen, aber die gegenseitigen Potentiale und mögliche Synergien nicht erkennen. Dieses Problem liegt darin begründet, dass die Verantwortung in solchen Strukturen nicht bei den ausführenden Personen liegt. Überträgt man aber Eigenverantwortung auf die ausführenden Personen, entsteht ein stärkerer Geschäftssinn, der die Erfüllung der Unternehmensmission in den Vordergrund stellt. Stellt man sogar wie Haier die einzelnen Teams und Abteilungen als eigene Mikro-Unternehmen auf, finden sich die einzelnen Mikro-Unternehmen zum einen im positiven Wettbewerb, zum anderen aber auch im gleichen Ökosystem wieder. In diesem Ökosystem – dem dritten Erfolgsfaktoren der Self-Managing Organisations – können Start-ups, Teams oder Abteilungen synergetisch und auf Marktmechanismen basierend zusammenarbeiten.

Der vierte Erfolgsfaktor der Self-Managing Organisations ist die Incentivierung der Mitarbeiter. Schon in der klassischen Management-Schule wird gelehrt, dass man die intrinsische Motivation der Mitarbeiter bedienen sollte, um sie langfristig zu motivieren. Anstelle von intrinsischen Motiven sind in der Praxis oft Gehalt, Beförderungschancen oder sogar die drohende Gefahr, entlassen zu werden häufige Motivationsfaktoren. Keine dieser Faktoren sind nachhaltig und bieten somit keine wertvollen Anreize. Mitarbeiter handeln deshalb nicht immer zum Wohle der Unternehmensmission, sondern lediglich mit dem Ziel, diesem Faktor gerecht zu werden. Resultierend arbeitet der Mitarbeiter lediglich höheren Ebenen zu. Wenn Mitarbeiter am Unternehmenserfolg beteiligt werden, entwickelt sich ein eigenes ökonomisches Interesse an einer positiven Unternehmensperformance und es wird ganzheitliches Denken gefördert.

Der letzte Erfolgsfaktor ist zugleich auch der wichtigste, da er maßgeblich in alle anderen Faktoren mit hineinspielt und daher schon mehrmals erwähnt wurde. Die gesamte Idee der Self-Managing Organisations baut auf der Pflicht und Notwendigkeit zur Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter auf. Nur wenn Mitarbeiter sich der Verantwortung stellen und Führung über ihre eigenen Projekte übernehmen wollen, hat das Konzept der Self-Managing Organizations Erfolg.

Es gibt somit kein eindeutiges und eindeutiges Konzept, dem alle Self-Managing Organisations folgen. Allerdings gibt es viele Prinzipien nach denen erfolgreiche Self-Managing Organisations arbeiten und von denen sich jedes Unternehmen einige Punkte abschauen kann. Ein größerer Entscheidungsspielraum, größere Verantwortung eines jeden einzelnen für sein Tun und Handeln und flache Hierarchien führen zu agilen Strukturen im Unternehmen, welche sich bekanntlich sehr positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken.

Angewandtes Self-Management kann den Unternehmenserfolg sicherstellen

Eine Sache ist somit klar geworden – es gibt nicht den einen Weg, mit dem man sein Unternehmen zu einer erfolgreichen Self-Managing Organisation umbauen kann – vor allem dann, wenn das Unternehmen schon seit einiger Zeit am Markt etabliert ist. Unternehmen sind einzigartige Organisationen mit unterschiedlichen Ansprüchen, Missionen und Visionen, Herangehensweisen, und Zielgruppenstrukturen. Trotz dieser Unterschiede gibt es organisationstheoretisch einige allgemeingültige Wege, eine Organisation sinnvoll und gewinnbringend aufzubauen. Die Organisationstheorie ist jedoch, wie jede andere Theorie, ständig neuen Einflüssen und Veränderungen ausgesetzt. Im Zuge der sich verändernden Arbeitswelt und dem Wandel hin zu großen Plattformökonomien entstehen auch neue Einflüsse auf die Art und Weise des Managements von Organisationen. Stringente, geradlinige Organisationsformen brechen mehr und mehr auf.

Bestehende Self-Managing Organisations und ihr Erfolg verändern die Wahrnehmung von Organisationen und Hierarchien und motivieren dazu, klassische Organisationsstrukturen zu hinterfragen. So experimentieren Unternehmen schon länger mit flachen Hierarchien und agilen Strukturen und machen damit meist sehr positive Erfahrungen. Diese konnten auch wissenschaftlich belegt und nachgewiesen werden. Ausgehend von dieser Erfahrung sollte sich jedes Unternehmen über die einzelnen Erfolgsfaktoren von Self-Managing Organisations Gedanken machen und versuchen, die zugrunde liegenden Prinzipien, oder zumindest einen Teil davon, auch im eigenen Unternehmen zu etablieren – ganz im Sinne des nachhaltigen unternehmerischen Erfolgs. Wenn sich das Prinzip zukünftig weiter etabliert, können die aufgebrochenen Strukturen durch frische und dynamische ersetzt werden. Dadurch werden Unternehmen flexibler und können leichter und schneller auf sich verändernde Wettbewerbsbedingungen reagieren. Gerade für den deutschen Mittelstand ist diese Flexibilität ein guter Weg, international wettbewerbsfähig zu bleiben und weiterhin der Motor der deutschen und europäischen Wirtschaft zu sein.

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Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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Dr. Thomas Eberl unterstützt seit über 10 Jahren Investoren und Unternehmen in den Bereichen Business Transformation, Restrukturierung, Digitalisierung, Transaction Support und Marktanalyse entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

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