Medial wenig präsent, aber volumentechnisch um ein Vielfaches größer als das B2C-Pendant. Umso wichtiger dem B2B E-Commerce einen höheren Stellenwert bei der Entwicklung eine Online-Distributionsstrategie zu widmen, um die Bedürfnisse der heutigen digital-affinen Generation der B2B-Käufer zu erfüllen und mit zusätzlichen Services zu überzeugen. Als einkaufserlebnisorientierte Portallösung zielt ein Digital Sales Center genau darauf ab – Kundenmehrwerte und eine loyale Kundenbindung zu schaffen.

Während Online-Marktplätze und Online-Shops im B2C-Umfeld während der Corona-Pandemie Umsatzrekorde realisieren konnten und starke mediale Präsenz erlangt haben, wurde über B2B E-Commerce wenig bis gar nicht berichtet. Dabei ist das umgesetzte Volumen um ein Vielfaches höher. Während B2C E-Commerce in Deutschland im Jahr 2022 knapp weniger als 100 Mrd. Euro erreicht hat, waren es im B2B-Segment weit über 1.400 Mrd. Euro. Nicht nur das Umsatzpotenzial ist bemerkenswert. B2B E-Commerce befindet sich noch im Frühstudium und weist im Vergleich zu B2C E-Commerce eine deutlich geringere Maturität auf. Internationale Player wie beispielsweise Amazon setzen daher verstärkt Ressourcen ein, um hier ihre Marktposition auszubauen mit der integrierten Plattform Amazon Business.

Abbildung 1: Umsatz durch B2B und B2C E-Commerce in Deutschland

Es stellt sich die Frage, warum die Entwicklung im B2B E-Commerce gerade jetzt an Fahrt aufnimmt und so viel Potenzial bietet. Ein Argument findet sich in den Charakteristika der neuen Generation der B2B-Käufer. Diese sind im Zeitalter der Digitalisierung aufgewachsen und kaufen regelmäßig ihren privaten Bedarf online ein. B2B-Käufer sind daher bereits erfahrene B2C-Konsumenten im E-Commerce. Schon heute recherchieren B2B-Käufer Produkte online und schätzen zunehmend die Annehmlichkeiten von E-Commerce. Dadurch besteht aber auch eine höhere Erwartungshaltung an Produkte und das digitale Einkaufserlebnis. Produkte sollen intelligenter werden, digitale Zusatzfunktionen bieten und das umfangreichere Angebot an Dienstleistungen dem Konsumenten mehr Flexibilität ermöglichen – ob in Form eines Auto-Abos, der Kurzzeit-Miete von Rollern und Fahrrädern oder der Lieferung von Supermarktbestellungen in kürzester Zeit nach Hause.

Ein Digital Sales Center als einkaufserlebnisorientierte Portallösung

Ein Digital Sales Center setzt an dieser Herausforderung an, eine einkaufserlebnisorientierte Portallösung aus kundenorientierter Perspektive zu schaffen. Ziel ist es, Shop-Systeme und Einkaufsoptionen auf einer einzigen Plattform mit einem einzigen Zugang zu bündeln. Marketing- und Vertriebsaktivitäten sollen in der Kundeninteraktion digital erfolgen und Kunden umfangreiche und unterstützende Self-Service-Prozesse angeboten werden, um Transaktionskosten zu reduzieren und den Komfort des Einkaufens zu steigern. Mithilfe von zusätzlichen digitalen Services soll das Produkt- und Serviceportfolio bereichert werden. Auf diese Weise können sich Unternehmen gegenüber ihrer Konkurrenz differenzieren und zusätzliche Einnahmequellen schaffen.

Abbildung 2: Transformative Wirkung und Notwendigkeit eines Digital Sales Centers (DSC)

Ein Digital Sales Center ist ein digitales Vertriebsportal, das Kunden mit einem einzigen Login ein umfangreiches Servicespektrum neben dem eigentlichen Produkterwerb eröffnet. Es bietet Services und Funktionen entlang der gesamten Customer Journey an, steigert Loyalität und Engagement und etabliert neue Umsatzströme. Zu den vier Kernelementen eines Digital Sales Center zählen Direct Sales, After Sales, Self-Service und Digital Services.

Fördern von Kundenbindung und Loyalität

Ein Digital Sales Center schafft einerseits ein komfortables digitales Einkaufserlebnis, steigert gleichzeitig auch die Effizienz des Vertriebs. Personalisierung kommt im Rahmen der Kundenzentriertheit eine besondere Bedeutung zu. Ein Digital Sales Center ermöglicht das Personalisieren von Ansichten zur individuelleren Benutzerführung, gleichzeitig vereinfacht es auch die Personalisierung von Produkten. Cross- und Upselling-Optionen sind einfacher über ein zentrales Portal anzubieten und führen zu mehr Umsatzpotenzial. Durch einen stetigen Informationsaustausch, direkte Ansprechpartner und ein individuelles Angebot werden Kundenbindung und Loyalität gefördert. Für sowohl das Unternehmen als auch (potenzielle) Kunden ergeben sich zahlreiche Mehrwerte.

1. Bündelung von Informationen & Services: Ein Digital Sales Center bündelt Services und Informationen entlang der Customer Journey und erleichtert (potenziellen) Kunden die Suche über einen einzigen Kanal.
2. Leadgenerierung light: Das Portal zieht durch die Beratungsfunktionen potenzielle Kunden an und fungiert so als Instrument der Leadgenerierung.
3. Kundenanalyse: Handlungen der Digital Sales Center Nutzer können analysiert werden, um Optimierungen für das Portal sowie die Entwicklung weiterer Dienstleistungen abzuleiten.
4. Personalisierung & Umsatzsteigerung: Das Digital Sales Center vereinfacht das Personalisieren von Angeboten und eröffnet zahlreiche Möglichkeiten für Cross- und Up-Selling.
5. Harmonisierte Corporate Identity: Konsistentes Design in der gesamten Online-Präsenz des Unternehmens und Schaffung einheitlicher Touchpoints – somit eine stärkere Identifikation mit der Marke.
6. Komfort & Individualisierung: Der gebündelte Zugriff an Informationen und Services verbessert das Einkaufserlebnis und kann durch individuelle Ansichten noch weiter gesteigert werden.
7. Vertriebseffizienz: Digital Sales Center reduzieren und kanalisieren Anfragen von Kunden, wodurch der Vertrieb effizienter wird und mehr Ressourcen in Beratung und Verkauf investieren kann.
8. Zufriedenheit & Zeitmanagement: Kunden können im Portal mithilfe von Self-Service Prozessen eigenständig Aktivitäten durchführen entsprechend ihrer freien Zeiteinteilung, was das Zufriedenheitslevel steigert.

Der Weg zum Aufbau eines Digital Sales Centers

Für die Konzeption und Umsetzung eines Digital Sales Centers sind sechs Strategieelemente zu empfehlen. Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ist die Analyse des Wettbewerbs, um deren Reifegrad und Best Practice Beispiele zu erheben. In vier weiteren Strategieelementen wird das eigentliche Konzept erarbeitet. Inhalt, die technische Infrastruktur und personelle Ressourcen werden definiert und potenzielle Umsätze und Kosten in einem Business Case validiert, bevor eine Umsetzungs-Roadmap aufgestellt werden kann.

Abbildung 3: Strategieansatz für ein Digital Sales Center (DSC)

A Wettbewerbsanalyse

Primäres Ziel der Wettbewerbsanalyse ist es, ein Verständnis über den Reifegrad von Konkurrenten hinsichtlich digitaler Verkaufsportale zu ermitteln. Neben der Frage, ob Wettbewerber überhaupt ein digitales Portal anbieten, soll auch Inspiration gewonnen werden, welche Services aktuell angeboten werden. Best Practice Beispiele sollen Auskunft geben, was sich bei anderen bewährt hat und was eher vermieden werden sollte.

B Strategieelemente eines Digital Sales Centers

Zentrale Herausforderung für das Zielbild eines Digital Sales Center sind die anzubietenden Funktionen und Services. Die erste Phase beschäftigt sich daher intensiv mit dem Festlegen dieser sowie einer Priorisierung.

Ein Digital Sales Center kombiniert vier Kernelemente: Digital Sales, After Sales, Self-Service und Digital Service. Digital Sales beschreibt alle Features, die mit dem direkten Verkauf von Produkten und Dienstleistungen im Zusammenhang stehen. Produktberatungstools, Konfiguratoren, aber auch die Integration von Drittanbietern im eigenen Online-Shop zählen hierzu. After Sales umfasst Services, die nach Abschluss des Kaufs von Relevanz sind. Darunter zählen effiziente Kommunikationskanäle für den Kunden, um bei Problemen schnellstmöglich Hilfe zu erhalten. Aber auch eine schnelle und effiziente Einsicht und Garantieverträge, Handbücher und Bestellmöglichkeiten für Ersatzteile. Self-Service Funktionen sollen Kunden in die Lage versetzen, eigenständig Prozesse anzustoßen – von der Änderung von Stammdaten bis hin zum Verwalten von Verträgen. Digital Services bilden ein Sammelbecken für digitale Tools und Lösungen. Besonders im technischen Kontext finden sich hier Predictive Maintenance Tools und digitale Trainingsmöglichkeiten.

Abbildung 4: Zielbild eines Digital Sales Centers

Ist das Zielbild des Digital Sales Centers festgelegt, werden die notwendigen Kompetenzen, Prozesse, Systeme mittels Top-Down Ansatz abgeleitet. Kompetenzen müssen nicht zwangsläufig im Unternehmen vorhanden sein, sondern können auch von extern eingebunden werden. Die Organisation und eine Governance-Struktur wird schrittweise aufgebaut und orientiert sich zu Beginn an der Entwicklung des Kernsystems, des Frontends sowie der initialen digitalen Services, um Mehrwerte für Kunden zu schaffen. Im Zeitverlauf liegt der Fokus im Ausbau an Services, wobei diese auch durch Integration von Drittanbietern und Partnerschaften eingebunden werden können. Als letztes Element im Rahmen der Konzeption erfolgt noch die Quantifizierung und Validierung der potenziellen Umsätze und der Kosten mit einem Businessplan.

C Umsetzungs-Roadmap

Eine Umsetzungs-Roadmap legt die Schritte fest, um das Zielbild des Digital Sales Centers erfolgreich umzusetzen. Erforderlich ist eine adaptierbare Digital Sales Center IT-Architektur. Detaillierte IT-Spezifikationen sind zusammenzustellen, die für Ausschreibungen bei IT-Dienstleistern genutzt werden. Die Kompatibilität zu bestehenden und geplanten Systemen muss bei der Auswahl der Digital Sales Center Technologie berücksichtigt werden.

Mindset-Shift im Unternehmen als wesentlicher Erfolgsfaktor

Kundenzentriertheit als neuer Mindset im Unternehmen lautet die neue Devise für eine erfolgreiche Integration und Anwendung eines Digital Sales Centers – für B2B-geprägte Unternehmen eine besondere Herausforderung. Services und Features im Digital Sales Center müssen einen Mehrwert stiften. Vorsicht ist geboten bei einer unstrukturierten Sammlung, die mehr Komplexität verursacht als dem Kunden dienlich ist. Die Digital Sales Center Struktur sollte so ausgestaltet werden, dass Services von Partnern einfach eingebunden werden können. Nicht alle Komponenten können ressourcentechnisch durch das Unternehmen selbst erbracht werden. Die Etablierung eines Digital Sales Centers tangiert alle Abteilungen des Unternehmens. Ein Einbinden und ein offener Austausch sind daher wichtig, um Kundenzentriertheit im Unternehmen zu etablieren. Beschlossene Maßnahmen, müssen schnellstmöglich umgesetzt werden. Auf diese Weise kann schnell Feedback eingearbeitet und das Digital Sales Center optimiert werden.

Das Projektteam muss mit erforderlichen Kompetenzen und Befugnissen ausgestattet sein, um handlungsfähig zu sein. Dies betrifft personelle, technische und konzeptionelle Entscheidungen bei der Digital Sales Center Umsetzung. Bei der Aufgabenverteilung ist es von Bedeutung, dass den Teammitgliedern klar definierte und abgegrenzte Verantwortungsbereiche übertragen werden, um die Maßnahmen bestmöglich zu implementieren. Ein Digital Sales Center umfasst viele Komponenten. Wichtig ist, dass diese einheitlich priorisiert werden, um den Integrations- und Entwicklungsaufwand schrittweise anzugehen. Gleiches gilt für die Integration von Drittanbieter-Funktionen.

Sind alle Voraussetzungen erfüllt, steht einer erfolgreichen Integration des Digital Sales Centers nichts im Wege und schafft ein Einkaufserlebnis im B2B-Segment, das dem B2C-Pendant in nichts nachsteht.

Der Beruf des Strategieberaters ist von einem sich ständig ändernden dynamischen Umfeld geprägt. Ein Berater wird in abwechslungsreichen Projekten stets mit unterschiedlichen Menschen und Problemen konfrontiert werden. Es gilt, die Herausforderungen und Ziele des Unternehmens zu verstehen und gangbare Lösungswege für Mandanten zu entwickeln. Die vergangenen 20 Jahre waren vor allem durch Digitalisierung geprägt und führten zu Veränderungen in internationalen Supply Chains und zu Kanalverschiebungen in der Distribution. Das Beratungsumfeld ist für seine hohe Lernkurve bekannt, da junge Berater bereits zu Beginn durch unterschiedlichste Projekte in verschiedenen Unternehmen tiefe Einblicke in die Realwirtschaft gewinnen und schon früh Verantwortung übernehmen können. Das projektbasierte Arbeiten in, durch die Globalisierung, zunehmend diverser werdenden Teams erfordert von Berufseinsteigern ein breitgefächertes Fähigkeiten Profil, um sich den unterschiedlichen Persönlichkeiten und Problemstellungen schnellstmöglich anpassen zu können. Vor allem in Krisensituationen, wie der Covid-19 Pandemie oder dem Ukraine-Krieg, kommen Strategieberatern grundsätzlich zwei zentrale übergeordnete Rollen zu: Die strukturierte Aufbereitung von Entscheidungsgrundlagen unter Abwägung der Chancen und Risiken sowie die Umsetzung von strategischen Transformationsprojekten.

Abbildung 1: Anforderungsprofil und Erwartungen an Berater

Die fortlaufende Digitalisierung erhöht die Anzahl der Analysen und Prozesse, welche von Technologie und Künstlicher Intelligenz durchgeführt werden können. Somit sind die notwendigen Fachkenntnisse und Analytischen Fähigkeiten selbstredend eine Grundvoraussetzung für den Berufsstart in der Beratung, jedoch müssen diese von wichtigen Soft-Skills und Denkstrukturen flankiert werden, um auch im modernen Projektumfeld erfolgreich sein zu können. Das Anforderungsprofil und die Erwartungen an Berater sind in Abbildung 1 dargestellt. Das Beratungsumfeld erfordert grundlegend vier Dimensionen, kognitive Fähigkeiten, zwischenmenschliche Fähigkeiten, Self-Management und Digital Literacy, welche als übergreifende Kategorien des notwendigen Fähigkeiten Profils gesehen werden sollten. Diese vier Dimensionen werden im weiteren als roter Faden für diesen Artikel dienen.

Fasst man die in Abbildung 1 gezeigten Fähigkeiten zusammen, besteht die zentrale Kompetenz der Berater darin, Informationen über das Unternehmen und die Problemstellung von den Gesprächspartnern zu erhalten, und diese sukzessive unter der Berücksichtigung der gemeinsamen Ziele zu lösen und den Mandanten bei der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen und Strategien zu unterstützen. Der folgende Abschnitt wird tiefer auf die Rolle der kognitiven Fähigkeiten im Beratungsumfeld eingehen.

Kognitive Fähigkeiten im Beratungsumfeld

Die erste Aufgabe des Projektteams wird sein die Kernproblemstellung im Dialog mit den Mitarbeitern des Mandanten zu eruieren. Hierfür müssen Berater in der Lage sein, effektiv zu kommunizieren, indem sie die richtigen Fragen stellen, aktiv und aufmerksam zuhören und die wichtigsten Informationen aus dem Gespräch synthetisieren.

Im zweiten Schritt muss ein strukturierter Arbeitsplan erstellt werden. Hierbei ist es besonders wichtig, dass Berater in der Lage sind, die benötigte Zeit zur Umsetzung des Arbeitsplans abzuschätzen. Da Projekte im Beratungsumfeld meist in der kürzest möglichen Zeit umgesetzt werden müssen, ist ein effektives Zeitmanagement und Priorisierung von Kernthemen unumgänglich. Die Projektplanung sollte agil gestaltet sein, sodass das Beraterteam auf veränderte Mandantenwünsche reagieren können, welche erfahrungsgemäß im Laufe vieler Projekte auftreten.

Nach der Erstellung des Arbeitsplans muss dieser im nächsten Schritt umgesetzt werden, und die Kernproblemstellung des Mandanten somit gelöst werden. Hierbei ist es wichtig, dass Berater in der Lage sind, nur die wesentlichen Informationen zu filtern, und diese in einen strukturierten Problemlösungsansatz einfließen lassen. Jedes Projekt und jeder Mandant sind einzigartig, somit müssen Berater die Problemlösung durch logisches Denken erreichen nicht aber durch das blinde Anwenden bereits verwendeter vergangener Lösungen, welche auf den ersten Blick plausibel erscheinen. Eine „One size fits all“ Lösung existiert nur in den seltensten Fällen, und ist meist ein Trugschluss, da die Situation nicht vorurteilsfrei und logisch betrachtet wurde.

Um dem Mandanten einen auf das Unternehmen zugeschnittenen Lösungsansatz präsentieren zu können, müssen Berater über eine gewisse mentale Flexibilität verfügen. Zunächst müssen Berater die Fähigkeit besitzen, die Situation aus der Perspektive des Mandanten und der einzelnen Projektteilnehmer zu betrachten, um im nächsten Schritt einen Kreativen Lösungsansatz zu entwickeln, welcher dem Wesen des Mandanten und seiner Perspektive auf die Situation entspricht. Hierfür ist es wichtig, dass Berater sich der Situation und den Wünschen des Mandanten anpassen können.

Zuletzt muss das Wissen um den Lösungsansatz in Form einer Präsentation auf den Mandanten übertragen werden. Im Beratungsumfeld spricht man häufig von der Wichtigkeit der sogenannten „Client-Friendlieness“, welche im Wesentlichen auf die Notwendigkeit einer guten und zusammenhängenden Story zur Erklärung des Lösungsansatzes und einer verständlichen und ansprechenden visuellen Darstellung abzielt.

Das Beratungsumfeld ist dafür bekannt ein sehr dynamisches und analytisches Umfeld zu sein, dennoch werden Projekte immer in Zusammenarbeit mit dem Projektteam des Mandanten umgesetzt, weshalb zwischenmenschliche Kompetenzen über eine hohe Relevanz verfügen.

Zwischenmenschliche Fähigkeiten für Beraterinnen und Berater

Erfolgreiche Berater und Projektleiter zeichnen sich durch das Talent aus, eine Beziehung mit dem Projektteam des Mandanten aufzubauen und die Zusammenarbeit zu erleichtern. Berater werden von vielen Mitarbeiter oft kritisch gesehen, da sie für Veränderung im Unternehmen und ein Verlassen der Komfortzone stehen. Der Aufbau von Vertrauen mit diesen Teammitgliedern kann nur auf Basis einer starken Kontaktfreudigkeit gelingen. Zudem müssen Berater in zwischenmenschlichen Interaktionen die Probleme und Perspektiven des Gegenübers verstehen und empathisch auf diese eingehen. Das Verhalten von Beratern, welche erfolgreich zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen, zeichnet sich zudem durch Bescheidenheit und Bodenständigkeit aus.

Desto mehr der Projektfokus auf der Umsetzung einer Strategie liegt, desto mehr steigt die Wichtigkeit der Teamwork Fähigkeiten, um Projekte effektiv zum Abschluss bringen zu können. In einer immer stärker globalisierten Arbeitsumfeld steigt die Mobilität der Arbeitskräfte seit Jahren stark an. Zusätzlich führte die Covid-19 Pandemie zu einer Beschleunigung des Home-Office und New-Work Trends. Zusammen resultieren diese Veränderungen in diversen Teams in Beratungsprojekten. Mit Diversität ist hier vor allem eine Team Konstellation aus unterschiedlichen akademischen und fachlichen Hintergründen, unterschiedlichen Ländern und Kulturen sowie unterschiedlichen Persönlichkeitstypen gemeint. Um im Kontext solcher Projektteams erfolgreich zu sein, müssen Berater in der Lage sein alle Teammitglieder in die Projektprozesse zu inkludieren und ein kollaboratives Umfeld zu schaffen, in welchem die Mitglieder des Projektteams des Mandanten Verantwortung übernehmen. Berater müssen als Sparringspartner und Coach auftreten, das Team motivieren und zwischenmenschliche Konflikte durch konstruktives Feedback und Gesprächsmediation lösen.

Um die Ziele des Projektteams erreichen zu können müssen die Berater mit gutem Beispiel voran gehen und den Mitarbeitern des Mandanten als Vorbild dienen. Hierbei ist es ebenfalls die Aufgabe der Berater, das Projektteam zu inspirieren und es zu organisieren. Berater müssen die Veränderungsprozesse initiieren, da Mitarbeiter ihre Komfortzone nicht von sich aus verlassen würden.

Zusammenfassend, müssen Berater als treibende Kraft für positive Veränderung wahrgenommen werden, welche die Mitarbeiter und das Management des Mandanten durch ihre Arbeit unterstützen nicht aber bevormunden. Diese Wahrnehmung kann nur durch ein empathisches und bescheidenes Auftreten sowie dem Vorbild harter und effektiver Arbeit für den Mandanten geschaffen werden.

Um als Vorbild für Mandanten dienen zu können, müssen Beraterinnen und Berater zunächst an der eigenen operativen Exzellenz arbeiten. Die nächste Fähigkeit um ein erfolgreicher Berater zu werden ist somit das Self-Management.

Self-Management auf dem Weg zur Zielerreichung

Erfolgreiche Beraterinnen und Berater verfügen über ein hohes Maß an Selbsterkenntnis. Das Beratungsumfeld ist eine hoch kompetitive Industrie, in der eine Vielzahl junger Talente versuchen eine erfolgreiche Karriere zu führen. Aufgrund der hohen Ansprüche an junge Berater, ist es naheliegend, dass auch schlechtes Feedback erhalten werden wird und Fehler passieren. In diesen Momenten ist kontrollierte und emotionslose Selbstreflektion gefragt, das eigene Verhalten muss verstanden werden, um Problemquellen zu identifizieren. Erfolgreiche Berater sind selbstbewusst und sich ihrer eigenen Stärken bewusst, sodass der eigene Antrieb sie zur Korrektur der identifizierten Fehler führen wird, und sie sich auch durch negatives Feedback verbessern werden.

Von Beratern wird stets erwartet, sich auf die Projektziele und das Ergebnis zu fokussieren. Dieser Denkansatz auch weiterer Kernbestandteil des Self-Managements. Berater müssen sich in Eigenverantwortung auf die persönlichen Ziele und die persönliche Weiterentwicklung konzentrieren. Hierbei ist es besonders wichtig, Feedback so oft wie möglich einzufordern und dieses Aufmerksam aufzunehmen, selbstkritisch zu betrachten und es möglichst schnell umzusetzen, um neue Gewohnheiten zu schaffen und sich selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Abbildung 2: Unternehmerisches Denken und Handeln als Berater

Der Gedanke der unternehmerisch denkenden Berater gewinnt seit einigen Jahren immer mehr an Zuspruch durch Mandanten und Industrieexperten. Hierbei geht es vorwiegend darum, Wandel und Innovation durch unkonventionelle Denkansätze in den Beratungsprojekten aktiv voranzutreiben. Zusätzlich müssen sich Berater durch Courage und Risikobereitschaft auszeichnen und ihr Ideen mit Passion und Optimismus vertreten und verfolgen. Abbildung 2 zeigt einige Ansätze in welcher Funktion Berater ihren Mandanten unternehmerisch zur Seite zu stehen können, wie z.B. das Entwickeln eines Gespürs für unternehmerisch Wertvolle Opportunitäten.

Digital Literacy – Digitalisierung und Technologie verstehen

Der Begriff „Digital Literacy“ kann auch als Verständnis für die globale Digitalisierung und moderne Technologien und Medien ausgedrückt werden. Bedenkt man, dass das Internet erst vor etwa einer Generation kommerzialisiert wurde, schneit es fast surreal, dass das durchschnittliche deutsche Kind das erste Smartphone mit unter 10 Jahren erhält, 40 Prozent dieser Kinder haben in diesem Alter bereits ihr zweites oder drittes Smartphone. Es ist also anzunehmen, dass die die Generation Alpha (geboren zwischen 2010 und 2025) eine noch deutlich höheres Niveau an Digitalisierung miterleben wird als es noch bei Generation Z der Fall war, welche ohnehin bereits als „Digital Natives“ gelten. Da man also annehmen kann, dass junge Beraterinnen und Berater als „Digital Natives“ bereits über ein hohes Verständnis für Digitale Medien verfügen, versteht dieser Artikel die „Digital Literacy“ mehr als iterativen Prozess denn als gegebene Fähigkeit.

Im Sinne der digitalen Kompetenz, erwartet das Arbeitsumfeld der Unternehmensberatung, dass sich Berater stetig in Bezug auf digitale Zusammenarbeit weiterbilden und sich im Zusammenhang mit digitalen Medien immer ethisch korrekt verhalten. Digitale Kompetenzen können aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung schnell veraltet sein, weshalb sich Berater stetig mit neuen Technologien beschäftigen müssen, um nicht den Anschluss and die sich neu ergebenden Endkundenwünsche zu verlieren.

Des Weiteren müssen Beraterteams in ihrem Arbeitsalltag stetig an den Analysen von Datensätzen und Statistiken arbeiten. Die Weiterentwicklung der Künstlichen Intelligenz, führt zunehmend zur Vereinfachung solcher Analysen, weshalb Berater der Zukunft im Umgang mit diesen Technologien stets sicher sein müssen. Technologie kann zwar die Durchführung der Analyse vereinfachen, die Interpretation und Anwendung der Resultate obliegt jedoch weiterhin den Beratern. Um Analysetools, wie zum Beispiel Business Intelligence oder CRM Tools bei Mandanten erfolgreich einführen zu können, benötigen Berater zusätzlich ebenfalls gewisse Grundkenntnisse in den Prozessen der Softwareentwicklung und -einführung.

Abschließend, benötigen Berater ein gutes Verständnis für digitale Geschäftsmodelle, da diese industrieunabhängig und -übergreifend eingeführt und weiterentwickelt werden. Um Mandanten bei der Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells unterstützen zu können, müssen Berater ihr Wissen um Technologien nutzen um diese Effektiv und Prozessoptimierend als Teil von Transformationsprojekten bei Mandanten einzuführen.

Zusammenfassend benötigen Berufseinsteiger im Beratungskontext eine Vielzahl an Fähigkeiten, welche zum Teil in der Vergangenheit weniger wichtig waren. Die steigenden Anforderungen an junge Talente, führt zu einer erschwerten Suche nach passenden Kandidaten für Beratungen. Abschließend enthält dieser Artikel noch einen Exkurs zu den Grundlagen des Talent Managements.

Exkurs: Talent Management – „High Potentials“ fördern und halten

Mit dem Aufkommen neuer Technologien und Techniken auf dem Markt stehen Unternehmen unter dem permanenten Druck, mit dem Wandel Schritt zu halten. Diese Prämisse gilt auch für das Beratungsumfeld. Um sich tagtäglich auf dem Markt zu beweisen und sich vom Wettbewerb abzuheben, werden, wie eingangs beschrieben, die richtigen Berater mit den richtigen Fähigkeiten benötigt. Neue Fähigkeiten können auf zwei Wegen ins Unternehmen gebracht werden: entweder durch die Akquise neuer Talente oder durch die Weiterbildung bestehender Talente. Ein Talent Management Programm für Berater sollte beides beinhalten, damit „High-Potentials“ zum einen voneinander lernen können und zum anderen aufgrund der stetigen Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten dem Unternehmen erhalten bleiben.

Das Beratungsumfeld stellt junge Talente vor hohe Grundvoraussetzungen und Erwartungen an ihre Fähigkeiten (Abbildung 1). Somit drängt sich die Frage auf, was Unternehmen tun können, um diese „High-Potentials“ zu fördern und an das eigene Unternehmen zu binden. Denn schon heute gibt ein Beratungsunternehmen im Schnitt 4.000 Euro pro Berater pro Jahr für die Weiterbildung aus, während der Durchschnitt über alle Industrien bei gerade einmal rund 1.000 Euro pro Jahr liegt. Die Weiterbildung der Berater wird in Zukunft eine noch wichtigere Rolle spielen, da das oben beschriebene Fähigkeiten-Profil zusätzlich geschult und weiterentwickelt werden muss (z.B. iterativer Ansatz bei Digital Literacy). Somit sollte die interne Budgetplanung die Kosten für ein dediziertes Talent Management Programm bereits enthalten (US-Studie von Harris Poll, 2017). Abbildung 3 zeigt die Kernbestandteile von Talent Management Programmen.

Abbildung 3: Kernbestandteile von Talent Management Programmen

Im Rahmen des „Performance Managements“ ist es wichtig, dass aussagekräftige und messbare KPIs gewählt werden, um die Performance der Berater zu messen. Besonders wichtig wird das Performance Management aufgrund des Trends der „Value adding compensation“, wonach Berater danach entlohnt werden, wie viel Mehrwert sie erbringen konnten. Schwerer allerdings ist es, die Entwicklung der benötigten Soft-Skills messbar zu machen, was es mit Blick auf die Zukunft schwer macht, „High-Potentials“ zu identifizieren, die bereits im Unternehmen arbeiten, deren Fähigkeiten allerdings erst zukünftig, bei höherer Seniorität relevant werden und somit noch nicht messbar sind (z.B. Personalführungskompetenzen bei jungen Beratern). Dennoch bietet vor allem die Weiterentwicklung bestehender Talente großes Potential einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf den „War for Talents“ zu entwickeln. Daher ist es ratsam, gewisse Ressourcen auf die interne Entwicklung der Beratung zu fokussieren und Mentoring Programme zu unterstützen und zu fördern.

Zusätzlich befasst sich das Talent Management mit der „Talent Acquisition“. Im Auswahlprozess neuer Berater sollte der Fokus neben einer grundlegenden fachlichen Übereinstimmung und dem „Personal Fit“ vor allem auf die notwendigen oben beschriebenen Fähigkeiten gelegt werden. So kann sichergestellt werden, dass der „High-Potential“ langfristig Mehrwerte für das Unternehmen generieren kann und nicht aufgrund der Dynamik des Umfelds zurückfällt. Neue Berater sollten mit Bedacht gewählt werden, da eine Fehleinstellung erhebliche Kosten mit sich bringt und die allgemeine Stimmung in den Beraterteams belasten kann.

Die Nachfolgeplanung befasst sich mit der aktiven Suche nach vielversprechenden Kandidaten für eine Nachfolge wichtiger Mitarbeitenden. Gerade in der schnelllebigen Beraterbranche, welche für Mitarbeiterfluktuation bekannt ist, ist der Abgang von Mitarbeitern meist nicht zu verhindern. Dennoch hinterlässt jeder Abgang eines Beraters einen „Skill Gap“, den es schnellst- und bestmöglich zu schließen gilt. Deshalb sind Talentpools und der Aufbau einer grundlegenden Talententwicklung von internen „High-Potentials“ und externen Talenten ein entscheidendes Tool, um der Mitarbeiterfluktuation im Beratungsumfeld zu begegnen. Gerade in den kommenden Jahren wird die sogenannte „Baby-Boomer“-Generation sich nach und nach zur Ruhe setzen und einen immensen „Skill-Gap“ hinterlassen, welcher durch die nachfolgende Generation abgefangen werden muss. Jedes Unternehmen sollte daher ein auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittenes Talentprogramm besitzen, um auch langfristig erfolgreich neue Beraterinnen und Berater zu akquirieren und nachhaltig im „War for Talents“ zu bestehen.

Zusammenfassend stellt das Beratungsumfeld nicht nur die Beraterinnen und Berater, sondern auch die Beratungsunternehmen vor Herausforderungen. Die Mandantenanforderungen an Beratungsunternehmen steigen immer weiter, was steigende Anforderungen gegenüber Beratern als Personen zur Konsequenz hat. Diese Berater zu finden und zu halten, stellt Unternehmensberatungen weltweit vor eine schwierige Aufgabe in Bezug auf das Talent Management. Dennoch lässt sich aus Sicht der Strategieberatungen mit dynamischem Arbeitsumfeld, steiler Lernkurve und abwechslungsreichen Projekten hoffen, dass sich die jungen Talente weiterhin auch trotz steigender Anforderungen um die Stellen als Beraterinnen und Berater bemühen werden.

Geopolitische Krisen und gesellschaftlicher Wandel – Unternehmen in turbulenten Zeiten mit hoher Unsicherheit

Der Krisenmodus wird zur neuen Realität. Ukraine-Krieg, Energie-Krise, Supply-Chain-Krise, Inflation und der Klimawandel sind die derzeit prägenden Schlagworte. Kein hoffnungsvoller Zustand, hatte man sich doch nach der Corona-Pandemie und den verordneten Lockdowns auf eine Erholungsphase eingestellt. Nicht nur die aktuellen Krisenherde sind eine Herausforderung, auch die Gesellschaft befindet sich im Zeitgeist des Wandels und bürgt Unternehmen weitere Ansprüche auf. Neue Arbeitsformen und New Work setzen sich durch, der Fachkräftemangel weitet sich aus und der Nachhaltigkeitsanspruch der Konsumenten fordert Unternehmen zu teils starken Veränderungen in der Wertschöpfungskette.

Abbildung 1: Turbulente Zeiten – Unternehmen in Zeiten hoher Unsicherheit

Die Wirtschaft im Abkühlungsmodus – Implikationen für Unternehmen und Verbraucher

Die Wachstumsaussichten sind flächendeckend negativ. Kontinuierlich passen Wirtschaftsinstitute ihre Prognosen nach unten an. Getrieben von steigenden Energiekosten und einem verknappten Angebot an Vorprodukten und Gütern durch gestörte Lieferketten, erreicht die Inflation immer neue Höchststände. Vor dem Hintergrund von mehr als zwei Jahren Corona und eingeschränkten Möglichkeiten für Konsum, Freizeit und Reisen, entlädt sich nun die aufgestaute Nachfrage, die nur schwer bedient werden kann. Steigende Energiekosten und die zunehmende Gefahr eines Gasliefer-Stopps durch Russland zwingen Unternehmen auf alternative Energieformen zu wechseln, was kurzfristig Investitionskapital bedarf.

Das Inflationsthema treibt auch das Zinsniveau. Zentralbanken versuchen mit dem Instrument erhöhter Zinsen die Inflation einzudämmen. Auch wenn auf europäischer Ebene derzeit noch keine Zinsschritte erfolgt, aber beabsichtigt sind, hat die US-amerikanische Federal Reserve bereits deutliche Zinserhöhungen vorgenommen. Selbst die Ankündigung einer Trendumkehr hat die Aktienmarktkurse von wachstumsorientierten Aktien um mehr als 30% einbrechen lassen. Auch Bauinvestitionen haben stark abgenommen. Kapital kostet nun wieder Geld und die Zeit der irrationalen Übertreibungen ist vorbei. Ein Umstand, der sich auch in der Eurozone langsam ausbreitet. Vergessen werden darf dabei nicht, dass die Corona-Pandemie noch nicht ausgestanden ist und die Verbreitung sowie das Aufkommen von Mutationen die Gefahr neuer restriktiver Maßnahmen auslösen können, die das gesellschaftliche Leben wieder stark ausbremsen können.

Abbildung 2: Implikationen für Unternehmen durch Krisen und gesellschaftlichen Wandel

Die Notwendigkeit – Effizienz und Wachstum durch digitale Transformation

Effizienzsteigerungen und Kosteneinsparungen müssen nun in den Fokus rücken, um die aktuelle Krisenphase zu überstehen und gestärkt in die hoffentlich bald aufkommende Wachstumsphase zu starten. Digitalisierung ist dabei ein Schlüsselelement und darf keineswegs als Luxusgut für Zeiten des Wachstums angesehen werden. Digitalisierung kann maßgeblich dabei helfen, die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens deutlich zu automatisieren, effizienter und transparenter zu machen. Eine Vielzahl an Tools kann analoge und zeitintensive Tätigkeiten automatisieren und dies ist in nahezu allen Wertschöpfungsphasen möglich.

Die Frage ist, wie man am sinnvollsten dabei vorgeht. Ausgangspunkt für eine Effizienzoffensive durch digitale Transformation ist ein Digital Health Check, um in kurzer Zeit einen Einblick in den digitalen Reifegrad zu erhalten und Quick Wins zur sofortigen Umsetzung abzuleiten. In einem zweiten Schritt werden einzelne Prozesse der Wertschöpfungskette intensiv analysiert und Optimierungen ausgearbeitet. Ist die Effizienzoffensive als Basis gelegt, kann der Fokus auf Wachstumsinitiativen gelegt werden. Die Neuausrichtung bzw. Ergänzung des bisherigen Geschäftsmodells in Richtung Plattform-Geschäftsmodell ist dabei eine Option. Ergänzend besichert und stärkt eine E-Commerce Distributionsstrategie die Position im Gesamtmarkt. Erforderlich ist dies aufgrund der kontinuierlichen Verschiebung des Marktvolumens von Offline- hinzu Online-Kanälen. Neue agile Online-Spieler nehmen dabei etablierten Anbietern kontinuierlich Marktanteile ab. Um Kunden optimaler zu bedienen – sowohl im B2C als auch B2B Segment – eignet sich die Etablierung eines Digital Sales Center.

Abbildung 3: Effizienzimpulse durch digitale Transformation

Eine ausführliche Erläuterung der „Effizienzoffensive durch digitale Transformation“ haben wir in unserem aktuellen Dossier zusammengestellt. Die Experten von FOSTEC & Company führen Sie gerne durch unser Konzept und stehen Ihnen bei Fragen zur Verfügung. Sprechen Sie uns gerne an.

Brian ist zuverlässiger Partner zahlreicher namhafter Strategieberatungen und genießt deren Vertrauen. Durch den täglichen Einsatz in der Beratung, die bekanntlich ein schnelles und sehr anspruchsvolles Geschäftsumfeld darstellt, hat Brian bewiesen, dass es durch ständige Verbesserungen und Weiterentwicklungen den ständig neuen Anforderungen der Kunden gerecht wird. Brian hat das Vertrauen dieser anspruchsvollen Kunden durch seine Qualitäten bei der effektiven Reduzierung von Standardaufgaben und der Bereitstellung von erstklassiger Unterstützung gewonnen und konnte sich so erfolgreich auf dem Markt etablieren.

Wer ist Brian und was kann er?

Brian ist ein KI-gestützter, digitaler Assistent für Berater und Professionals in allen Branchen, welcher ihnen die tägliche Arbeit erleichtern soll. Im Allgemeinen zielt Brian darauf ab, den Zeitaufwand für Standardaufgaben wie Übersetzungen, Transkriptionen, Datenbereinigung und Recherchearbeiten einschließlich der Analyse von öffentlichen und privaten Unternehmen, Branchen-KPIs und Peer-Analysen zu reduzieren. Durch die Reduktion des Zeitaufwands für Standardaufgaben Möchte Brian Freiraum für wertschöpfende Aufgaben und Prozesse schaffen.

Brians Fähigkeiten sind in vier verschiedene Kategorien unterteilt: Dateibearbeitung, Recherche, Folien & Grafiken und weitere Fähigkeiten, wie z.B. Beratungsmethoden, die mehr als 100 Methoden mit detaillierten Anleitungen bieten sowie der Bereich Business Models, die ausführliche Informationen über Geschäftsmodelle und Branchen liefern. Brians Fähigkeiten werden in Abbildung 1 detailliert beschrieben: „Visualisierung der Fähigkeiten von AskBrian.“

Welche Fähigkeiten besitzt Brian?

Wie Abbildung 1 zu entnehmen ist, übernimmt Brian eine Vielzahl von Tätigkeiten, die andernfalls zeitaufwändig wären.

Abbildung 1: Visualisierung der Fähigkeiten von AskBrian

Dateibearbeitung

Brian kann Dateien aus den Formaten PDF, PNG und JPG in alle gängigen Microsoft Office-Formate (docx, xlsx, pptx) konvertieren. Außerdem kann er die Datei in mehr als 100 Sprachen übersetzen, da Brian mit DeepL verbunden ist. DeepL ist ein weltweit führendes Übersetzungstool, welches qualitativ hochwertige Übersetzungen ermöglicht.

Zusätzlich bietet Brian Transkriptionsdienste an, bei denen Video- und Audioaufnahmen, auch wenn sie in verschiedenen Sprachen gesprochen werden, in MS Word übertragen werden.

Bei der Weitergabe von Dokumenten an Geschäftspartner oder Kunden kann Brian dabei helfen, Dokumente, um vertrauliche Inhalte zu bereinigen. Er kann Zahlen, Firmenlogos, Bilder von Personen, persönliche Informationen, Links und vieles mehr bereinigen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Fähigkeiten von Brian bei der Dateibearbeitung wertvolle Zeit sparen, da die Gesamtzahl der Tools zur Dateibearbeitung reduziert wird und sich die Mitarbeiter des Unternehmens folglich besser konzentrieren können.

Recherche

Brian kann eine Analyse von über 12 Millionen Unternehmen in Privatbesitz aus Deutschland, der Schweiz und dem Vereinigten Königreich erstellen. Diese Analyse enthält Informationen über das Unternehmen, Zusammenhänge und die wichtigsten Finanzdaten. Er untersucht die Gewinn- und Verlustrechnung, das Vermögen und das Eigenkapital sowie die Verbindlichkeiten im Bericht des Unternehmens.

Darüber hinaus kann er auch detaillierte Analysen von mehr als 50.000 börsennotierten Unternehmen erstellen, indem er Insights (Business-Intelligence-Daten) und Finanzinformationen auf jährlicher und vierteljährlicher Basis (GuV, Bilanz, Kapitalflussrechnung) liefert.

Sofern weitere Einblicke in die Wettbewerbssituation benötigt werden, bietet die sogenannte Peer-Analyse über 70 KPIs, die mit bis zu 15 „Peers“ verglichen werden. Als Ergebnis erhält man eine Analyse mit jeweils neun strukturierten Tabellen zum Wachstum, der Betriebseffizienz und der finanziellen Stabilität sowie eine individuelle Tabelle, die nach den persönlichen Bedürfnissen des Nutzers gestaltet werden kann. Zusätzlich werden dem Nutzer die 100 relevantesten Wettbewerber mit individuellen Daten zur Verfügung gestellt.

Mit den Daten 800 unterschiedlicher Branchen in 130 Ländern erstellt Brian eine Liste der Top-Unternehmen in der gewählten Branche inklusive Firmennamen, Branchen, Land des Hauptsitzes und der Marktkapitalisierung. Mit Informationen zu über 100 Branchen kann Brian einen Branchenbericht erstellen, der die operative Effizienz, das Wachstum, die Kapitaleffizienz, das Nettoumlaufvermögen, die Multiples, die Kapitalstruktur, die Kapitalkosten und das Risiko abdeckt, indem er insgesamt 80 Indikatoren analysiert, z.B. Bruttomarge, EBITDA, Umsatzwachstum 5 Jahre und WACC (Weighted Average Cost of Capital).

Die Recherchefunktionen von Brian reduzieren den Gesamtaufwand und damit auch die Zeit, die für eine Marktanalyse und ein Peer-Review benötigt werden. So können die Nutzer sowohl ihre Konkurrenten als auch eine Vielzahl von verschiedenen Lieferanten und Dienstleistern analysieren und mit ihren Wettbewerbern vergleichen.

Folien & Grafiken

Zu den Fähigkeiten von Brian gehört die Unterstützung bei der Gestaltung von Präsentationsfolien durch die Bereitstellung einer Auswahl von tausenden Icons, was es erleichtert, für jeden Anlass und zu jedem Thema die passenden Icons zu finden.

Falls Bilder für Präsentationsfolien benötigt werden, bietet Brain ebenfalls wertvolle Unterstützung, indem lizenzfreie Fotos zu hunderttausenden von Themen angeboten werden. Urheberrechtsprobleme stellen somit kein Problem dar.

Für ein seriöses, konsistentes und modernes Erscheinungsbild bei Geschäftspräsentationen bietet Brian die Möglichkeit aus 49 themenbezogenen Paketen mit jeweils 20 bis 40 Folienvorlagen im Slide Deck auszuwählen, je nach Präferenzen und dem gewünschten Thema.

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Zu den weiteren nützlichen Tools gehören unter anderem, die so genannten Beratungsmethoden, die nicht nur für Beratungsunternehmen gedacht sind, wie der Name vielleicht vermuten lässt. Vielmehr stellt Brian Ihnen über 125 Methoden zur Verfügung, die Ihnen dabei helfen, jede geschäftliche Herausforderung zu meistern, der sich Ihr Unternehmen mitunter stellen muss. Natürlich erhalten Sie die notwendigen detaillierten Anleitungen, um ein tiefes Verständnis für die Methoden zu erlangen und die entsprechenden Maßnahmen so effektiv wie möglich durchführen zu können.

Brian bietet Ihnen darüber hinaus ausführliche Informationen zu allen Geschäftsmodellen und Branchen für den Fall, dass ein bestimmtes Geschäftsmodell analysiert werden soll oder der um sich einen breiten Überblick über die Geschäftsmodelle zu verschaffen, die in einem späteren Schritt, z.B. in einer Geschäftsmodellevaluierung, möglicherweise relevant werden könnten. Insgesamt deckt Brian, mit der Aussicht auf zukünftige Ergänzungen, derzeit etwa 60 Geschäftsmodelle und 20 Branchen ab.

Für den Fall, dass Sie etwas zu Lachen brauchen, hat Brain sogar Witze für Sie parat.

Was kann Brian für Ihr Unternehmen tun?

Mithilfe der bereits vorhandenen Funktionen können die Einkaufsleiter die Qualität der Lieferkette des Unternehmens verbessern, indem sie verschiedene Anbieter von Rohstoffen und Dienstleistungen vergleichen. Brian kann alle relevanten Informationen über bestehende Lieferanten und ihre 100 wichtigsten Konkurrenten zusammentragen. Peer-to-Peer-Vergleiche können auch für die Konkurrenten des Unternehmens, seine Dienstleister, wie die Lager- und Drittlogistikanbieter sowie die Spediteure erstellt werden. Diese Peer-to-Peer-Analysen von Dienstleistern und Zulieferern können bei der Auswahl neuer Partner helfen, mit denen man künftig zusammenarbeiten möchte. Brian kann auch dazu beitragen, die Nutzer über Branchennews auf dem Laufenden zu halten, etwa über die Einführung neuer Produkte durch Wettbewerber.

Abbildung 2: Visualisierung der Kompetenzbereiche von AskBrian

Wieso sollten Sie Brian vertrauen?

Brian ist zuverlässiger Partner zahlreicher namhafter Strategieberatungen und genießt deren Vertrauen. Durch den täglichen Einsatz in der Beratung, die bekanntlich ein schnelles und sehr anspruchsvolles Geschäftsumfeld darstellt, hat Brian bewiesen, dass es durch ständige Verbesserungen und Weiterentwicklungen den ständig neuen Anforderungen der Kunden gerecht wird. Brian hat das Vertrauen dieser anspruchsvollen Kunden durch seine Qualitäten bei der effektiven Reduzierung von Standardaufgaben und der Bereitstellung von erstklassiger Unterstützung gewonnen und konnte sich so erfolgreich auf dem Markt etablieren.

Brian baut seinen Kundenstamm kontinuierlich aus, indem es das Interesse und das Vertrauen einer immer größeren Anzahl von namhaften Unternehmen aus anderen Branchen als der Beratungsbranche gewinnt. Zusammenfassend kann man sagen, dass Brian bisher eine beeindruckende Erfolgsbilanz vorweisen kann und gute Zukunftsaussichten zu erwarten hat.

Was kommt als Nächstes?

Falls Brian Sie überzeugt hat und Sie nun planen, Brian als zuverlässigen Partner auch in Ihrem Unternehmen einzusetzen, empfiehlt FOSTEC & Company eine von zwei Vorgehensweisen für eine erfolgreiche Softwareeinführung und unterstützt Sie zusätzlich gerne während des gesamten Implementierungsprozesses.

Die erste Möglichkeit wäre die Implementierung von Brian über den beschleunigten Plug-and-Play-Implementierungsprozess, bei dem FOSTEC unterstützend tätig werden kann, um das Projekt so schnell wie möglich abzuschließen.

Die zweite Möglichkeit wäre die Implementierung einer maßgeschneiderten Lösung, welche aus Brians Technologie-Toolkit zusammengestellt werden kann.

Der FOSTEC & Company Ansatz zur Implementierung eines kundenspezifischen Toolkits basiert auf Know-how, welches in unserem Team auf Basis breiter und langjähriger Projekterfahrung angesammelt wurde.

Abbildung 3: Visualisierung des Softwareeinführungsansatzes von FOSTEC & Company

Phase I: Das Skript

Das Skript gewährleistet eine reibungslose und strukturierte Softwareeinführung, indem es durch den gesamten Prozess führt. Das Skript ist im Grunde ein Lageplan, der aus Checklisten, Zeitplänen und Systemübersichten besteht. Er plant jeden Schritt der Softwareeinführung sehr detailliert, indem er Zeitvorgaben formuliert und eine strukturierte Verteilung der Aufgaben vornimmt. Sogenannte Roll-Backs, d.h. Back-Doors in das alte System für den Fall eines Worst-Case-Szenarios, werden initiiert und Smoke-Tests durchgeführt, um den ordnungsgemäßen Betrieb der wichtigsten Funktionen des neuen Systems vorab zu überprüfen.

Phase II: Die Softwareeinführung

Bei der Einführung der neuen Software kann im Wesentlichen aus zwei Einführungsschemata gewählt werden. Entweder wird der so genannte „Big Bang“-Ansatz gewählt, bei dem die Einführung in einem kurzen Zeitrahmen und im gesamten Unternehmen erfolgt. Vorteilhaft für diesen Ansatz sind etablierte Systeme mit agiler Datenverarbeitung oder im Falle, dass eine Datenmigration aus dem Altsystem nicht notwendig ist.

Alternativ kann die so genannte „iterative Einführung“ gewählt werden, die sich durch eine schrittweise Einführung pro Bereich auszeichnet, die mit weniger Risiken, aber höherem Planungsaufwand verbunden ist und einen Parallelbetrieb beider Systeme erforderlich macht.

Phase III: Die Schulungen

Schulungen sind der Schlüssel zu einer ordnungsgemäßen und effizienten Arbeit mit dem Software-Tool, wobei der Grundsatz gilt, dass ein System nur so gut ist wie seine Benutzer. Eine etablierte Schulungsstrategie sieht vor, dass eine Gruppe von Schlüsselanwendern im Vorfeld geschult werden, um durch den anschließenden Multiplikatoreneffekt eine schnelle Schulung des übrigen Personals zu gewährleisten.

Phase IV: Die Datenmigration

Eine gute Planung ist der Schlüssel für eine reibungslose Datenmigration. Zu den Planungsaktivitäten gehören die Entwicklung einer geeigneten Migrationsstrategie, das kontinuierliche Testen und die Verbesserung des Migrationsprozesses. Es ist sinnvoll, das alte System einige Zeit vor der Datenmigration in einen „Nur-Lesen“-Modus zu schalten.

Phase V: Das Software „Roll-out“

Nach der Genehmigung durch die Geschäftsleitung wird die Software auf allen Geräten installiert, vorzugsweise an Wochenenden, um den Geschäftsablauf nicht zu beeinträchtigen. Gleichzeitig wird die Verantwortung an das Projektteam übergeben. Während der Pilotphase ist die Überwachung der Datenqualität und -leistung von fundamentaler Wichtigkeit.

Um Ihre Zusammenarbeit mit Brian zu beginnen, laden wir Sie ein, auf den folgenden Link zu klicken, um eine kostenlose Testversion zu erhalten – https://www.askbrian.ai/trial-form – oder um einen Termin für eine Demonstration seiner Fähigkeiten zu vereinbaren – https://www.askbrian.ai/demo.