Warum Skalierung künftig weniger über Headcount und mehr über algorithmische Koordination entschieden wird – und was das für Unternehmenslenker und PE-Investoren bedeutet.

Organisationsdesign gilt in vielen Unternehmen als Disziplin der Restrukturierung – ein Thema für Post-Merger-Integrationen, Transformationsprogramme oder Krisensituationen. Diese Sichtweise greift zu kurz. Jede Entscheidung darüber, wie Aufgaben aufgeteilt, zugewiesen und koordiniert werden, ist Organisationsdesign. Und mit der zunehmenden Leistungsfähigkeit künstlicher Intelligenz verändern sich die Antworten auf genau diese Fragen grundlegend.

Phanish Puranam, Professor für Strategy und Organisation Design an der INSEAD, hat in seinem aktuellen Buch „Rehumanize – How to Build Human-Centric Organizations in the Age of Algorithms“ eine analytische Grundlage geschaffen, die über die übliche Debatte zwischen KI-Euphorie und Arbeitsplatzverlust hinausgeht. Seine Kernthese: Die eigentliche Frage ist nicht, ob KI menschliche Arbeit ersetzt, sondern wie sie die Grundarchitektur von Organisationen verändert – und welche Gestaltungsentscheidungen Unternehmenslenker dabei bewusst treffen sollten.

Kontext und Relevanz

Die Diskussion um KI und Arbeit wird häufig auf eine binäre Frage reduziert: Ersetzt die Maschine den Menschen – ja oder nein? Der World Economic Forum Jobs Report 2025 quantifiziert das differenzierter: Bis 2030 entstehen demnach rund 170 Millionen neue Arbeitsplätze mit KI-Bezug, während etwa 92 Millionen bestehende Rollen wegfallen. Der Netto-Effekt von rund 78 Millionen neuen Stellen klingt positiv, ist aber an eine zentrale Voraussetzung gebunden: die Fähigkeit von Individuen und Organisationen, sich systematisch weiterzuentwickeln.

Puranam ordnet diese Zahlen nüchtern ein. Er verweist darauf, dass solche Prognosen letztlich Schätzungen bleiben. Entscheidend sei nicht die Präzision der Vorhersage, sondern die Erkenntnis, dass der Netto-Effekt gestaltbar ist – durch politische Rahmenbedingungen, unternehmerische Entscheidungen und individuelle Lernbereitschaft. Sein Argument: Wer Menschen mit Angstszenarien lähmt, erzeugt Inaktivität. Wer hingegen die Gestaltbarkeit der Entwicklung betont, setzt Handlungsenergie frei.

Dabei ist die Substitutionsdebatte ohnehin nur ein Teil des Bildes. Puranam verweist auf einen oft übersehenen Datenpunkt: Ein durchschnittliches vierjähriges Kind hat bis zu seinem vierten Lebensjahr rund hundertmal mehr visuelle Daten verarbeitet als der gesamte Textdatensatz, mit dem GPT-3.5 trainiert wurde. Die menschliche Informationsverarbeitung ist zudem extrem energieeffizient – ein Ergebnis evolutionärer Optimierung über Tausende von Generationen. Die These, dass KI-Agenten den Menschen innerhalb weniger Jahre vollständig substituieren, ist aus dieser Perspektive technisch nicht haltbar.

Fünf universelle Probleme – ein Framework für jede Organisation

Puranams zentrales Framework reduziert die Komplexität von Organisationsdesign auf fünf universelle Probleme, die jede Organisation – unabhängig von Größe, Branche oder Rechtsform – lösen muss:

1. Aufgabenteilung (Task Division): Wie werden die Ziele des Systems in bearbeitbare Aufgaben zerlegt?
2. Aufgabenzuweisung (Task Allocation): Wie werden diese Aufgaben auf Akteure verteilt – seien es Menschen, Algorithmen oder hybride Teams?
3. Anreiz- und Vergütungssysteme: Welche Mechanismen sichern Motivation und Leistungsbereitschaft?
4. Informationsflüsse: Wie wird sichergestellt, dass relevante Informationen die richtigen Entscheidungsträger erreichen?
5. Ausnahmebehandlung: Was passiert, wenn die Lösungen der ersten vier Probleme versagen?

Die Universalität dieses Frameworks liegt in den Problemen, nicht in den Lösungen. Genau hier liegt der strategische Hebel: Organisationen, die KI einführen, müssen nicht neue Probleme lösen – sie müssen bestehende Probleme mit einem erweiterten Lösungsraum neu konfigurieren. Aufgaben, die bislang zwingend menschliche Zuweisung erforderten, können zunehmend algorithmisch allokiert werden. Informationsflüsse, die über hierarchische Kaskaden liefen, lassen sich durch KI-gestützte Systeme direkter und schneller gestalten.

Was humanzentrierter Technologieeinsatz tatsächlich bedeutet

Der Begriff „humanzentriert“ wird in der Technologiediskussion inflationlär verwendet. Puranam zieht eine klare definitorische Grenze: Humanzentrierter Einsatz von Technologie liegt dann vor, wenn die Technologie die Kompetenz des Nutzers erhält oder erweitert – nicht wenn sie lediglich die Produktivität steigert.

Die Unterscheidung illustriert er anhand eines einfachen Vergleichs: Wer mit einem Abakus rechnet, entwickelt ein räumliches Verständnis für Stellenwerte und kann die Berechnung nach Wegnahme des Instruments im Kopf fortführen. Wer ausschließlich mit dem Taschenrechner arbeitet, verliert diese Fähigkeit und ist nach Wegnahme des Geräts möglicherweise schlechter dran als zuvor.

Für Unternehmenslenker ergibt sich daraus eine operative Leitfrage: Steigert die eingeführte Technologie die Produktivität bei gleichzeitigem Kompetenzabbau der Mitarbeitenden – oder bei gleichzeitigem Kompetenzaufbau? Ersteres erzeugt Abhängigkeit und langfristige Fragility. Letzteres schafft organisationale Resilienz.

Drei Strukturprognosen für die Organisation der Zukunft

Puranam formuliert drei Prognosen zur künftigen Architektur von Organisationen. Er betont, dass es sich dabei weniger um Vorhersagen als um Gestaltungsempfehlungen handelt – Zielbilder, auf die Organisationen aktiv hinarbeiten sollten.

1. Kleiner: Wertschöpfung ohne Skalenabhängigkeit

Große Organisationen sind historisch das Produkt von Skaleneffekten durch Spezialisierung und Wiederholung. Wenn repetitive Aufgaben zunehmend automatisiert werden, entfällt ein wesentlicher Treiber für organisationale Größe. Die Konsequenz: Wertschöpfung verlagert sich von großen, integrierten Einheiten hin zu kleineren, spezialisierten Teams. Arbeit ähnelt zunehmend einem Software-Entwicklungsteam und weniger einer industriellen Montagelinie. Für PE-Investoren verändert sich damit die Bewertungslogik: Die relevante Kenngröße ist weniger der Headcount als die Wertschöpfung pro Kopf in Kombination mit der algorithmischen Skalierungsfähigkeit.

2. Flacher: Koordination ohne Hierarchietiefe

Hierarchien existieren aus zwei Gründen: Menschen können nicht unbegrenzt Konsens herstellen, und keine Führungskraft hat eine unbegrenzte Leitungsspanne. KI adressiert beide Engpässe. Zum einen ermöglichen algorithmische Systeme bessere Peer-to-Peer-Koordination, was den Bedarf an autoritätsbasierter Konsensfindung reduziert. Zum anderen erhöhen KI-gestützte Management-Tools die effektive Leitungsspanne einzelner Führungskräfte. Beide Effekte führen zu flacheren Strukturen. Puranam betont jedoch eine wichtige Differenzierung: Flach bedeutet nicht automatisch dezentral. Eine flache Struktur mit algorithmischem Monitoring kann sogar zu stärkerer Zentralisierung führen – mit allen damit verbundenen Risiken für Mitarbeiterbindung und Innovationskultur.

3. Ideengetrieben: Exploration statt Exekution

Wenn Koordination und Exekution zunehmend automatisierbar werden, verschiebt sich der Schwerpunkt menschlicher Arbeit in Richtung Ideenfindung und strategische Exploration. Hierarchien, deren Hauptfunktion die Koordination von Exekution ist, verlieren in einer Welt automatisierter Ausführung an Berechtigung. Was bleibt, ist die Suche nach wertvollen Ideen – eine Aufgabe, die weniger Hierarchie und mehr dezentrale Experimentierräume erfordert.

Drei Strategien für den individuellen Kompetenzschutz

Neben der organisationalen Ebene adressiert Puranam auch die individuelle Perspektive. Er identifiziert drei Strategien, mit denen Fach- und Führungskräfte ihre Kompetenzen in einer KI-geprägten Arbeitswelt absichern können:

1. Moat (Burggraben): Identifikation und Vertiefung derjenigen Kompetenzen, die einen dauerhaften menschlichen Differenzierungsfaktor darstellen – etwa Empathie in medizinischen Berufen oder strategisches Urteilsvermögen in der Beratung. Alle delegierbaren Aufgaben werden konsequent an Algorithmen übergeben.
2. Ladder (Leiter): Antizipation künftig wertvoller Kompetenzen und gezielter Aufbau dieser Fähigkeiten – ein bis drei Jahre vorausschauend.
3. Gym (Fitnessstudio): Investition in Meta-Kompetenzen, also die Fähigkeit, neue Fähigkeiten schnell zu erlernen. Diese Strategie adressiert die Unsicherheit darüber, welche spezifischen Kompetenzen künftig gefragt sein werden.

Die Gewichtung der drei Strategien variiert nach Karrierephase: Für Berufseinsteiger dominiert die Gym-Strategie, für Fachkräfte in der Karrieremitte die Kombination aus Ladder und Gym, für erfahrene Führungskräfte primär der Moat-Ansatz.

Ergebnisse und Wirkung

Die Thesen Puranams sind keine akademische Spekulation – sie beschreiben Entwicklungen, die sich in Teilen der Wirtschaft bereits vollziehen. Softwareunternehmen, Gaming-Studios und dezentrale Entwicklerteams operieren längst nach den Prinzipien kleiner, flacher und ideengetriebener Strukturen. Puranams Beobachtung, dass die gesamte Wissensarbeit der Softwareentwicklung mit etwa einem Jahrzehnt Verzögerung folgt, deutet darauf hin, dass diese Muster sich branchenunabhängig durchsetzen werden.

Für PE-Investoren und Unternehmenslenker ergeben sich daraus drei konkrete Handlungsfelder:

• Die organisationale KI-Readiness eines Unternehmens wird zum materiellen Werttreiber in der Due Diligence – nicht als technologische Checkliste, sondern als Strukturfrage: Ist die Organisation in der Lage, die fünf universellen Designprobleme mit einem erweiterten Lösungsraum neu zu konfigurieren?
• Der Kompetenzerhalt der Belegschaft ist kein weiches HR-Thema, sondern ein strategischer Resilienzfaktor. Organisationen, die Produktivität durch KI steigern und gleichzeitig die Kompetenzbasis ihrer Mitarbeitenden erodieren lassen, bauen strukturelle Fragility auf.
• Die Zukunftsfähigkeit einer Organisation misst sich zunehmend an ihrer Fähigkeit zur Ideengenerierung und strategischen Exploration – nicht an ihrer Exekutionseffizienz, die algorithmisch skalierbar wird.

Erfahren Sie in einem persönlichen Erstgespräch, wie FOSTEC & Company Ihr Unternehmen bei der Entwicklung einer KI-Strategie unterstützt, die organisationale Leistungsfähigkeit und menschliche Kompetenz verbindet – kontaktieren Sie uns.

Einordnung im Leistungsportfolio

Dieser Beitrag ist Teil der AI-Strategy-Kompetenz von FOSTEC & Company. Im Rahmen unserer Commerce & Growth Strategy Services unterstützen wir Unternehmen und PE-Investoren bei der strategischen Bewertung und Implementierung von KI-Technologien – von der organisationalen Readiness-Analyse bis zur konkreten Umsetzung in Geschäftsmodell und Operating Model.

Die Debatte um Künstliche Intelligenz und Beschäftigung dreht sich seit Jahren um eine einzige Frage: Wie viele Arbeitsplätze wird KI vernichten? Für Volkswirte und Arbeitsmarktpolitiker ist das eine berechtigte Perspektive. Für Unternehmenslenker, Geschäftsführer und Investoren greift sie jedoch zu kurz – und führt in der Konsequenz zu falschen strategischen Entscheidungen.

Kontext und Relevanz

CEOs stehen nicht vor einem Prognoseproblem („Welche Jobs fallen weg?“), sondern vor einem dynamischen Steuerungsproblem. Auf der einen Seite verändern sich die Aufgaben, die ein Unternehmen bewältigen muss – getrieben durch Technologie, Marktverschiebungen und neue Geschäftsmodelle. Auf der anderen Seite entwickeln sich die Kompetenzen der Belegschaft – allerdings in einem deutlich langsameren Tempo. Organisationsforscher wie Phanish Puranam (INSEAD) sprechen in diesem Zusammenhang von einem „Dynamic Control Problem“ – einer kontinuierlichen Steuerungsaufgabe, nicht einer einmaligen Anpassung.

Diese Asymmetrie ist der eigentliche strategische Engpass. Aufgaben lassen sich durch Automatisierung, neue Tools oder veränderte Prozesse schnell verschieben. Kompetenzen dagegen erfordern Lernzeit, Übung und Erfahrung. Wer auf dieses Auseinanderdriften ausschließlich mit Personalabbau und Neueinstellung reagiert, behandelt ein strukturelles Problem mit einem transaktionalen Instrument – teuer, langsam und strategisch riskant. Die kombinierten Kosten aus Trennung, Rekrutierung, Onboarding und Produktivitätsverlust summieren sich pro Mitarbeiter häufig auf ein halbes Jahresgehalt oder mehr.

Die drei Rollen von Technologie: Werkzeug, Verdränger, Tutor

Die strategische Dimension von KI-Adoption wird erst sichtbar, wenn man differenziert, wie Technologie auf die Kompetenzarchitektur eines Unternehmens wirkt. Drei Wirkungsmuster lassen sich unterscheiden:

1. Technologie als Verdränger (Displacement): KI übernimmt bestehende Aufgaben vollständig. Die Folge: Headcount sinkt, Kosten fallen kurzfristig – doch die Kompetenzbasis schrumpft. Besonders kritisch ist die Erosion von Einstiegspositionen, die als Lernpfade für komplexere Rollen dienen. Unternehmen, die konsequent auf Verdrängung setzen, entfernen die unteren Sprossen der Kompetenzleiter, auf der Mitarbeiter in anspruchsvollere Funktionen hineinwachsen. In Beratung und Recht ist dieses Muster bereits erkennbar: Ohne solide Basis an Junior-Positionen fehlt mittelfristig der Nachwuchs für Seniorität.
2. Technologie als Aufgabengestalter (Task Creation): Automatisierung eliminiert Routinetätigkeiten, schafft aber gleichzeitig neue Aufgaben – Monitoring, Ausnahmebehandlung, Workflow-Optimierung, Modellpflege. Viele dieser Tätigkeiten sind von bestehenden Kompetenzen aus mit moderatem Upskilling erreichbar. Das Unternehmen hat nicht nur Arbeit reduziert, sondern Arbeit aktiv umgestaltet.
3. Technologie als Tutor (Skill Development): KI-Systeme, die Feedback geben, Gegenbeispiele aufzeigen oder sichere Übungsumgebungen schaffen, verändern nicht nur, was Menschen tun – sondern was sie können. Generative KI hat hier ein besonderes Potenzial: Sie kann erklären und weiterbilden, während sie genutzt wird. Der Unterschied entspricht dem zwischen Taschenrechner und Abakus – der eine liefert Ergebnisse, der andere baut Verständnis auf.

Die strategische Pointe liegt in der Kombination: Aufgabengestaltung und Tutor-Effekte verstärken sich gegenseitig. Neue Aufgaben dehnen vorhandene Fähigkeiten, während lernfördernde Technologien die Geschwindigkeit erhöhen, mit der Mitarbeiter diese Dehnung bewältigen. Unternehmen, die beide Hebel gleichzeitig nutzen, schaffen Kompetenzen, die Wettbewerber nicht einfach einkaufen können. Und sie erzeugen einen motivationalen Effekt: Mitarbeiter, die erleben, dass Technologie in ihre Entwicklung investiert statt sie zu ersetzen, zeigen höheres Engagement und geringere Fluktuation – und sind eher bereit, KI-Adoption aktiv mitzutragen.

Was das für Commerce-Unternehmen bedeutet

Im E-Commerce und in digitalisierten Handelsunternehmen ist diese Differenzierung besonders relevant. Die Aufgabenlandschaft verschiebt sich hier mit hoher Geschwindigkeit: KI-gestütztes Pricing, automatisierte Content-Erstellung, algorithmisches Kampagnenmanagement und prädiktive Sortimentssteuerung verändern operative Rollen grundlegend. Gleichzeitig entstehen neue Kompetenzbedarfe – etwa in der Steuerung und Qualitätssicherung von KI-Systemen, in der Interpretation komplexer Datenmodelle oder in der Orchestrierung hybrider Mensch-Maschine-Prozesse.

Unternehmen, die KI ausschließlich als Instrument zur Kostenreduktion einsetzen, gewinnen kurzfristig Effizienz. Sie verlieren jedoch mittelfristig die Fähigkeit, sich über Kompetenzen zu differenzieren. Die gleiche Software kann jeder Wettbewerber lizenzieren. Die gleichen Fähigkeiten im Umgang mit dieser Software lassen sich nicht am Markt bestellen.

Die PE-Perspektive: Skill-Dynamik als Bewertungsfaktor

Für Private-Equity-Investoren und im Rahmen von Commercial Due Diligences eröffnet die Perspektive der Skill-Dynamik eine zusätzliche Bewertungsebene. Die Frage, ob ein Portfoliounternehmen KI einsetzt, ist mittlerweile trivial – nahezu jedes Unternehmen tut das in irgendeiner Form. Strategisch aussagekräftiger ist die Frage, wie ein Unternehmen KI einsetzt: Wird Technologie primär zur Verdrängung genutzt, was kurzfristige EBITDA-Effekte erzeugt, aber die organisatorische Anpassungsfähigkeit erodiert? Oder wird sie zur gezielten Kompetenzentwicklung eingesetzt, was nachhaltigere Wettbewerbsvorteile schafft?

In der Bewertung von Zielunternehmen wird die Qualität der Kompetenzarchitektur – also das Zusammenspiel aus Aufgabendesign, Lernpfaden und technologiegestützter Weiterentwicklung – zu einem relevanten Indikator für Resilienz und Skalierungsfähigkeit. Unternehmen, die effizient, aber fragil aufgestellt sind, tragen ein Risiko, das in klassischen Bewertungsmodellen häufig unsichtbar bleibt.

Unser Ansatz

FOSTEC & Company begleitet Mandanten an genau dieser Schnittstelle: dort, wo strategische KI-Adoption, Organisationsdesign und Wertschöpfung zusammentreffen. Die Einordnung von Technologie als Verdränger, Aufgabengestalter oder Tutor ist kein akademisches Konstrukt – sie ist ein operativer Entscheidungsrahmen für die Frage, wie Commerce-Unternehmen ihre Organisation zukunftsfähig aufstellen.

Erfahren Sie in einem persönlichen Erstgespräch, wie FOSTEC & Company Ihr Unternehmen bei der strategischen Integration von KI in Organisation und Wertschöpfung unterstützt – kontaktieren Sie uns.

Medial wenig präsent, aber volumentechnisch um ein Vielfaches größer als das B2C-Pendant. Umso wichtiger dem B2B E-Commerce einen höheren Stellenwert bei der Entwicklung eine Online-Distributionsstrategie zu widmen, um die Bedürfnisse der heutigen digital-affinen Generation der B2B-Käufer zu erfüllen und mit zusätzlichen Services zu überzeugen. Als einkaufserlebnisorientierte Portallösung zielt ein Digital Sales Center genau darauf ab – Kundenmehrwerte und eine loyale Kundenbindung zu schaffen.

Während Online-Marktplätze und Online-Shops im B2C-Umfeld während der Corona-Pandemie Umsatzrekorde realisieren konnten und starke mediale Präsenz erlangt haben, wurde über B2B E-Commerce wenig bis gar nicht berichtet. Dabei ist das umgesetzte Volumen um ein Vielfaches höher. Während B2C E-Commerce in Deutschland im Jahr 2022 knapp weniger als 100 Mrd. Euro erreicht hat, waren es im B2B-Segment weit über 1.400 Mrd. Euro. Nicht nur das Umsatzpotenzial ist bemerkenswert. B2B E-Commerce befindet sich noch im Frühstudium und weist im Vergleich zu B2C E-Commerce eine deutlich geringere Maturität auf. Internationale Player wie beispielsweise Amazon setzen daher verstärkt Ressourcen ein, um hier ihre Marktposition auszubauen mit der integrierten Plattform Amazon Business.

Abbildung 1: Umsatz durch B2B und B2C E-Commerce in Deutschland

Es stellt sich die Frage, warum die Entwicklung im B2B E-Commerce gerade jetzt an Fahrt aufnimmt und so viel Potenzial bietet. Ein Argument findet sich in den Charakteristika der neuen Generation der B2B-Käufer. Diese sind im Zeitalter der Digitalisierung aufgewachsen und kaufen regelmäßig ihren privaten Bedarf online ein. B2B-Käufer sind daher bereits erfahrene B2C-Konsumenten im E-Commerce. Schon heute recherchieren B2B-Käufer Produkte online und schätzen zunehmend die Annehmlichkeiten von E-Commerce. Dadurch besteht aber auch eine höhere Erwartungshaltung an Produkte und das digitale Einkaufserlebnis. Produkte sollen intelligenter werden, digitale Zusatzfunktionen bieten und das umfangreichere Angebot an Dienstleistungen dem Konsumenten mehr Flexibilität ermöglichen – ob in Form eines Auto-Abos, der Kurzzeit-Miete von Rollern und Fahrrädern oder der Lieferung von Supermarktbestellungen in kürzester Zeit nach Hause.

Ein Digital Sales Center als einkaufserlebnisorientierte Portallösung

Ein Digital Sales Center setzt an dieser Herausforderung an, eine einkaufserlebnisorientierte Portallösung aus kundenorientierter Perspektive zu schaffen. Ziel ist es, Shop-Systeme und Einkaufsoptionen auf einer einzigen Plattform mit einem einzigen Zugang zu bündeln. Marketing- und Vertriebsaktivitäten sollen in der Kundeninteraktion digital erfolgen und Kunden umfangreiche und unterstützende Self-Service-Prozesse angeboten werden, um Transaktionskosten zu reduzieren und den Komfort des Einkaufens zu steigern. Mithilfe von zusätzlichen digitalen Services soll das Produkt- und Serviceportfolio bereichert werden. Auf diese Weise können sich Unternehmen gegenüber ihrer Konkurrenz differenzieren und zusätzliche Einnahmequellen schaffen.

Abbildung 2: Transformative Wirkung und Notwendigkeit eines Digital Sales Centers (DSC)

Ein Digital Sales Center ist ein digitales Vertriebsportal, das Kunden mit einem einzigen Login ein umfangreiches Servicespektrum neben dem eigentlichen Produkterwerb eröffnet. Es bietet Services und Funktionen entlang der gesamten Customer Journey an, steigert Loyalität und Engagement und etabliert neue Umsatzströme. Zu den vier Kernelementen eines Digital Sales Center zählen Direct Sales, After Sales, Self-Service und Digital Services.

Fördern von Kundenbindung und Loyalität

Ein Digital Sales Center schafft einerseits ein komfortables digitales Einkaufserlebnis, steigert gleichzeitig auch die Effizienz des Vertriebs. Personalisierung kommt im Rahmen der Kundenzentriertheit eine besondere Bedeutung zu. Ein Digital Sales Center ermöglicht das Personalisieren von Ansichten zur individuelleren Benutzerführung, gleichzeitig vereinfacht es auch die Personalisierung von Produkten. Cross- und Upselling-Optionen sind einfacher über ein zentrales Portal anzubieten und führen zu mehr Umsatzpotenzial. Durch einen stetigen Informationsaustausch, direkte Ansprechpartner und ein individuelles Angebot werden Kundenbindung und Loyalität gefördert. Für sowohl das Unternehmen als auch (potenzielle) Kunden ergeben sich zahlreiche Mehrwerte.

1. Bündelung von Informationen & Services: Ein Digital Sales Center bündelt Services und Informationen entlang der Customer Journey und erleichtert (potenziellen) Kunden die Suche über einen einzigen Kanal.
2. Leadgenerierung light: Das Portal zieht durch die Beratungsfunktionen potenzielle Kunden an und fungiert so als Instrument der Leadgenerierung.
3. Kundenanalyse: Handlungen der Digital Sales Center Nutzer können analysiert werden, um Optimierungen für das Portal sowie die Entwicklung weiterer Dienstleistungen abzuleiten.
4. Personalisierung & Umsatzsteigerung: Das Digital Sales Center vereinfacht das Personalisieren von Angeboten und eröffnet zahlreiche Möglichkeiten für Cross- und Up-Selling.
5. Harmonisierte Corporate Identity: Konsistentes Design in der gesamten Online-Präsenz des Unternehmens und Schaffung einheitlicher Touchpoints – somit eine stärkere Identifikation mit der Marke.
6. Komfort & Individualisierung: Der gebündelte Zugriff an Informationen und Services verbessert das Einkaufserlebnis und kann durch individuelle Ansichten noch weiter gesteigert werden.
7. Vertriebseffizienz: Digital Sales Center reduzieren und kanalisieren Anfragen von Kunden, wodurch der Vertrieb effizienter wird und mehr Ressourcen in Beratung und Verkauf investieren kann.
8. Zufriedenheit & Zeitmanagement: Kunden können im Portal mithilfe von Self-Service Prozessen eigenständig Aktivitäten durchführen entsprechend ihrer freien Zeiteinteilung, was das Zufriedenheitslevel steigert.

Der Weg zum Aufbau eines Digital Sales Centers

Für die Konzeption und Umsetzung eines Digital Sales Centers sind sechs Strategieelemente zu empfehlen. Ausgangspunkt der Strategieentwicklung ist die Analyse des Wettbewerbs, um deren Reifegrad und Best Practice Beispiele zu erheben. In vier weiteren Strategieelementen wird das eigentliche Konzept erarbeitet. Inhalt, die technische Infrastruktur und personelle Ressourcen werden definiert und potenzielle Umsätze und Kosten in einem Business Case validiert, bevor eine Umsetzungs-Roadmap aufgestellt werden kann.

Abbildung 3: Strategieansatz für ein Digital Sales Center (DSC)

A Wettbewerbsanalyse

Primäres Ziel der Wettbewerbsanalyse ist es, ein Verständnis über den Reifegrad von Konkurrenten hinsichtlich digitaler Verkaufsportale zu ermitteln. Neben der Frage, ob Wettbewerber überhaupt ein digitales Portal anbieten, soll auch Inspiration gewonnen werden, welche Services aktuell angeboten werden. Best Practice Beispiele sollen Auskunft geben, was sich bei anderen bewährt hat und was eher vermieden werden sollte.

B Strategieelemente eines Digital Sales Centers

Zentrale Herausforderung für das Zielbild eines Digital Sales Center sind die anzubietenden Funktionen und Services. Die erste Phase beschäftigt sich daher intensiv mit dem Festlegen dieser sowie einer Priorisierung.

Ein Digital Sales Center kombiniert vier Kernelemente: Digital Sales, After Sales, Self-Service und Digital Service. Digital Sales beschreibt alle Features, die mit dem direkten Verkauf von Produkten und Dienstleistungen im Zusammenhang stehen. Produktberatungstools, Konfiguratoren, aber auch die Integration von Drittanbietern im eigenen Online-Shop zählen hierzu. After Sales umfasst Services, die nach Abschluss des Kaufs von Relevanz sind. Darunter zählen effiziente Kommunikationskanäle für den Kunden, um bei Problemen schnellstmöglich Hilfe zu erhalten. Aber auch eine schnelle und effiziente Einsicht und Garantieverträge, Handbücher und Bestellmöglichkeiten für Ersatzteile. Self-Service Funktionen sollen Kunden in die Lage versetzen, eigenständig Prozesse anzustoßen – von der Änderung von Stammdaten bis hin zum Verwalten von Verträgen. Digital Services bilden ein Sammelbecken für digitale Tools und Lösungen. Besonders im technischen Kontext finden sich hier Predictive Maintenance Tools und digitale Trainingsmöglichkeiten.

Abbildung 4: Zielbild eines Digital Sales Centers

Ist das Zielbild des Digital Sales Centers festgelegt, werden die notwendigen Kompetenzen, Prozesse, Systeme mittels Top-Down Ansatz abgeleitet. Kompetenzen müssen nicht zwangsläufig im Unternehmen vorhanden sein, sondern können auch von extern eingebunden werden. Die Organisation und eine Governance-Struktur wird schrittweise aufgebaut und orientiert sich zu Beginn an der Entwicklung des Kernsystems, des Frontends sowie der initialen digitalen Services, um Mehrwerte für Kunden zu schaffen. Im Zeitverlauf liegt der Fokus im Ausbau an Services, wobei diese auch durch Integration von Drittanbietern und Partnerschaften eingebunden werden können. Als letztes Element im Rahmen der Konzeption erfolgt noch die Quantifizierung und Validierung der potenziellen Umsätze und der Kosten mit einem Businessplan.

C Umsetzungs-Roadmap

Eine Umsetzungs-Roadmap legt die Schritte fest, um das Zielbild des Digital Sales Centers erfolgreich umzusetzen. Erforderlich ist eine adaptierbare Digital Sales Center IT-Architektur. Detaillierte IT-Spezifikationen sind zusammenzustellen, die für Ausschreibungen bei IT-Dienstleistern genutzt werden. Die Kompatibilität zu bestehenden und geplanten Systemen muss bei der Auswahl der Digital Sales Center Technologie berücksichtigt werden.

Mindset-Shift im Unternehmen als wesentlicher Erfolgsfaktor

Kundenzentriertheit als neuer Mindset im Unternehmen lautet die neue Devise für eine erfolgreiche Integration und Anwendung eines Digital Sales Centers – für B2B-geprägte Unternehmen eine besondere Herausforderung. Services und Features im Digital Sales Center müssen einen Mehrwert stiften. Vorsicht ist geboten bei einer unstrukturierten Sammlung, die mehr Komplexität verursacht als dem Kunden dienlich ist. Die Digital Sales Center Struktur sollte so ausgestaltet werden, dass Services von Partnern einfach eingebunden werden können. Nicht alle Komponenten können ressourcentechnisch durch das Unternehmen selbst erbracht werden. Die Etablierung eines Digital Sales Centers tangiert alle Abteilungen des Unternehmens. Ein Einbinden und ein offener Austausch sind daher wichtig, um Kundenzentriertheit im Unternehmen zu etablieren. Beschlossene Maßnahmen, müssen schnellstmöglich umgesetzt werden. Auf diese Weise kann schnell Feedback eingearbeitet und das Digital Sales Center optimiert werden.

Das Projektteam muss mit erforderlichen Kompetenzen und Befugnissen ausgestattet sein, um handlungsfähig zu sein. Dies betrifft personelle, technische und konzeptionelle Entscheidungen bei der Digital Sales Center Umsetzung. Bei der Aufgabenverteilung ist es von Bedeutung, dass den Teammitgliedern klar definierte und abgegrenzte Verantwortungsbereiche übertragen werden, um die Maßnahmen bestmöglich zu implementieren. Ein Digital Sales Center umfasst viele Komponenten. Wichtig ist, dass diese einheitlich priorisiert werden, um den Integrations- und Entwicklungsaufwand schrittweise anzugehen. Gleiches gilt für die Integration von Drittanbieter-Funktionen.

Sind alle Voraussetzungen erfüllt, steht einer erfolgreichen Integration des Digital Sales Centers nichts im Wege und schafft ein Einkaufserlebnis im B2B-Segment, das dem B2C-Pendant in nichts nachsteht.

Der Beruf des Strategieberaters ist von einem sich ständig ändernden dynamischen Umfeld geprägt. Ein Berater wird in abwechslungsreichen Projekten stets mit unterschiedlichen Menschen und Problemen konfrontiert werden. Es gilt, die Herausforderungen und Ziele des Unternehmens zu verstehen und gangbare Lösungswege für Mandanten zu entwickeln. Die vergangenen 20 Jahre waren vor allem durch Digitalisierung geprägt und führten zu Veränderungen in internationalen Supply Chains und zu Kanalverschiebungen in der Distribution. Das Beratungsumfeld ist für seine hohe Lernkurve bekannt, da junge Berater bereits zu Beginn durch unterschiedlichste Projekte in verschiedenen Unternehmen tiefe Einblicke in die Realwirtschaft gewinnen und schon früh Verantwortung übernehmen können. Das projektbasierte Arbeiten in, durch die Globalisierung, zunehmend diverser werdenden Teams erfordert von Berufseinsteigern ein breitgefächertes Fähigkeiten Profil, um sich den unterschiedlichen Persönlichkeiten und Problemstellungen schnellstmöglich anpassen zu können. Vor allem in Krisensituationen, wie der Covid-19 Pandemie oder dem Ukraine-Krieg, kommen Strategieberatern grundsätzlich zwei zentrale übergeordnete Rollen zu: Die strukturierte Aufbereitung von Entscheidungsgrundlagen unter Abwägung der Chancen und Risiken sowie die Umsetzung von strategischen Transformationsprojekten.

Abbildung 1: Anforderungsprofil und Erwartungen an Berater

Die fortlaufende Digitalisierung erhöht die Anzahl der Analysen und Prozesse, welche von Technologie und Künstlicher Intelligenz durchgeführt werden können. Somit sind die notwendigen Fachkenntnisse und Analytischen Fähigkeiten selbstredend eine Grundvoraussetzung für den Berufsstart in der Beratung, jedoch müssen diese von wichtigen Soft-Skills und Denkstrukturen flankiert werden, um auch im modernen Projektumfeld erfolgreich sein zu können. Das Anforderungsprofil und die Erwartungen an Berater sind in Abbildung 1 dargestellt. Das Beratungsumfeld erfordert grundlegend vier Dimensionen, kognitive Fähigkeiten, zwischenmenschliche Fähigkeiten, Self-Management und Digital Literacy, welche als übergreifende Kategorien des notwendigen Fähigkeiten Profils gesehen werden sollten. Diese vier Dimensionen werden im weiteren als roter Faden für diesen Artikel dienen.

Fasst man die in Abbildung 1 gezeigten Fähigkeiten zusammen, besteht die zentrale Kompetenz der Berater darin, Informationen über das Unternehmen und die Problemstellung von den Gesprächspartnern zu erhalten, und diese sukzessive unter der Berücksichtigung der gemeinsamen Ziele zu lösen und den Mandanten bei der Umsetzung der beschlossenen Maßnahmen und Strategien zu unterstützen. Der folgende Abschnitt wird tiefer auf die Rolle der kognitiven Fähigkeiten im Beratungsumfeld eingehen.

Kognitive Fähigkeiten im Beratungsumfeld

Die erste Aufgabe des Projektteams wird sein die Kernproblemstellung im Dialog mit den Mitarbeitern des Mandanten zu eruieren. Hierfür müssen Berater in der Lage sein, effektiv zu kommunizieren, indem sie die richtigen Fragen stellen, aktiv und aufmerksam zuhören und die wichtigsten Informationen aus dem Gespräch synthetisieren.

Im zweiten Schritt muss ein strukturierter Arbeitsplan erstellt werden. Hierbei ist es besonders wichtig, dass Berater in der Lage sind, die benötigte Zeit zur Umsetzung des Arbeitsplans abzuschätzen. Da Projekte im Beratungsumfeld meist in der kürzest möglichen Zeit umgesetzt werden müssen, ist ein effektives Zeitmanagement und Priorisierung von Kernthemen unumgänglich. Die Projektplanung sollte agil gestaltet sein, sodass das Beraterteam auf veränderte Mandantenwünsche reagieren können, welche erfahrungsgemäß im Laufe vieler Projekte auftreten.

Nach der Erstellung des Arbeitsplans muss dieser im nächsten Schritt umgesetzt werden, und die Kernproblemstellung des Mandanten somit gelöst werden. Hierbei ist es wichtig, dass Berater in der Lage sind, nur die wesentlichen Informationen zu filtern, und diese in einen strukturierten Problemlösungsansatz einfließen lassen. Jedes Projekt und jeder Mandant sind einzigartig, somit müssen Berater die Problemlösung durch logisches Denken erreichen nicht aber durch das blinde Anwenden bereits verwendeter vergangener Lösungen, welche auf den ersten Blick plausibel erscheinen. Eine „One size fits all“ Lösung existiert nur in den seltensten Fällen, und ist meist ein Trugschluss, da die Situation nicht vorurteilsfrei und logisch betrachtet wurde.

Um dem Mandanten einen auf das Unternehmen zugeschnittenen Lösungsansatz präsentieren zu können, müssen Berater über eine gewisse mentale Flexibilität verfügen. Zunächst müssen Berater die Fähigkeit besitzen, die Situation aus der Perspektive des Mandanten und der einzelnen Projektteilnehmer zu betrachten, um im nächsten Schritt einen Kreativen Lösungsansatz zu entwickeln, welcher dem Wesen des Mandanten und seiner Perspektive auf die Situation entspricht. Hierfür ist es wichtig, dass Berater sich der Situation und den Wünschen des Mandanten anpassen können.

Zuletzt muss das Wissen um den Lösungsansatz in Form einer Präsentation auf den Mandanten übertragen werden. Im Beratungsumfeld spricht man häufig von der Wichtigkeit der sogenannten „Client-Friendlieness“, welche im Wesentlichen auf die Notwendigkeit einer guten und zusammenhängenden Story zur Erklärung des Lösungsansatzes und einer verständlichen und ansprechenden visuellen Darstellung abzielt.

Das Beratungsumfeld ist dafür bekannt ein sehr dynamisches und analytisches Umfeld zu sein, dennoch werden Projekte immer in Zusammenarbeit mit dem Projektteam des Mandanten umgesetzt, weshalb zwischenmenschliche Kompetenzen über eine hohe Relevanz verfügen.

Zwischenmenschliche Fähigkeiten für Beraterinnen und Berater

Erfolgreiche Berater und Projektleiter zeichnen sich durch das Talent aus, eine Beziehung mit dem Projektteam des Mandanten aufzubauen und die Zusammenarbeit zu erleichtern. Berater werden von vielen Mitarbeiter oft kritisch gesehen, da sie für Veränderung im Unternehmen und ein Verlassen der Komfortzone stehen. Der Aufbau von Vertrauen mit diesen Teammitgliedern kann nur auf Basis einer starken Kontaktfreudigkeit gelingen. Zudem müssen Berater in zwischenmenschlichen Interaktionen die Probleme und Perspektiven des Gegenübers verstehen und empathisch auf diese eingehen. Das Verhalten von Beratern, welche erfolgreich zwischenmenschliche Beziehungen aufbauen, zeichnet sich zudem durch Bescheidenheit und Bodenständigkeit aus.

Desto mehr der Projektfokus auf der Umsetzung einer Strategie liegt, desto mehr steigt die Wichtigkeit der Teamwork Fähigkeiten, um Projekte effektiv zum Abschluss bringen zu können. In einer immer stärker globalisierten Arbeitsumfeld steigt die Mobilität der Arbeitskräfte seit Jahren stark an. Zusätzlich führte die Covid-19 Pandemie zu einer Beschleunigung des Home-Office und New-Work Trends. Zusammen resultieren diese Veränderungen in diversen Teams in Beratungsprojekten. Mit Diversität ist hier vor allem eine Team Konstellation aus unterschiedlichen akademischen und fachlichen Hintergründen, unterschiedlichen Ländern und Kulturen sowie unterschiedlichen Persönlichkeitstypen gemeint. Um im Kontext solcher Projektteams erfolgreich zu sein, müssen Berater in der Lage sein alle Teammitglieder in die Projektprozesse zu inkludieren und ein kollaboratives Umfeld zu schaffen, in welchem die Mitglieder des Projektteams des Mandanten Verantwortung übernehmen. Berater müssen als Sparringspartner und Coach auftreten, das Team motivieren und zwischenmenschliche Konflikte durch konstruktives Feedback und Gesprächsmediation lösen.

Um die Ziele des Projektteams erreichen zu können müssen die Berater mit gutem Beispiel voran gehen und den Mitarbeitern des Mandanten als Vorbild dienen. Hierbei ist es ebenfalls die Aufgabe der Berater, das Projektteam zu inspirieren und es zu organisieren. Berater müssen die Veränderungsprozesse initiieren, da Mitarbeiter ihre Komfortzone nicht von sich aus verlassen würden.

Zusammenfassend, müssen Berater als treibende Kraft für positive Veränderung wahrgenommen werden, welche die Mitarbeiter und das Management des Mandanten durch ihre Arbeit unterstützen nicht aber bevormunden. Diese Wahrnehmung kann nur durch ein empathisches und bescheidenes Auftreten sowie dem Vorbild harter und effektiver Arbeit für den Mandanten geschaffen werden.

Um als Vorbild für Mandanten dienen zu können, müssen Beraterinnen und Berater zunächst an der eigenen operativen Exzellenz arbeiten. Die nächste Fähigkeit um ein erfolgreicher Berater zu werden ist somit das Self-Management.

Self-Management auf dem Weg zur Zielerreichung

Erfolgreiche Beraterinnen und Berater verfügen über ein hohes Maß an Selbsterkenntnis. Das Beratungsumfeld ist eine hoch kompetitive Industrie, in der eine Vielzahl junger Talente versuchen eine erfolgreiche Karriere zu führen. Aufgrund der hohen Ansprüche an junge Berater, ist es naheliegend, dass auch schlechtes Feedback erhalten werden wird und Fehler passieren. In diesen Momenten ist kontrollierte und emotionslose Selbstreflektion gefragt, das eigene Verhalten muss verstanden werden, um Problemquellen zu identifizieren. Erfolgreiche Berater sind selbstbewusst und sich ihrer eigenen Stärken bewusst, sodass der eigene Antrieb sie zur Korrektur der identifizierten Fehler führen wird, und sie sich auch durch negatives Feedback verbessern werden.

Von Beratern wird stets erwartet, sich auf die Projektziele und das Ergebnis zu fokussieren. Dieser Denkansatz auch weiterer Kernbestandteil des Self-Managements. Berater müssen sich in Eigenverantwortung auf die persönlichen Ziele und die persönliche Weiterentwicklung konzentrieren. Hierbei ist es besonders wichtig, Feedback so oft wie möglich einzufordern und dieses Aufmerksam aufzunehmen, selbstkritisch zu betrachten und es möglichst schnell umzusetzen, um neue Gewohnheiten zu schaffen und sich selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Abbildung 2: Unternehmerisches Denken und Handeln als Berater

Der Gedanke der unternehmerisch denkenden Berater gewinnt seit einigen Jahren immer mehr an Zuspruch durch Mandanten und Industrieexperten. Hierbei geht es vorwiegend darum, Wandel und Innovation durch unkonventionelle Denkansätze in den Beratungsprojekten aktiv voranzutreiben. Zusätzlich müssen sich Berater durch Courage und Risikobereitschaft auszeichnen und ihr Ideen mit Passion und Optimismus vertreten und verfolgen. Abbildung 2 zeigt einige Ansätze in welcher Funktion Berater ihren Mandanten unternehmerisch zur Seite zu stehen können, wie z.B. das Entwickeln eines Gespürs für unternehmerisch Wertvolle Opportunitäten.

Digital Literacy – Digitalisierung und Technologie verstehen

Der Begriff „Digital Literacy“ kann auch als Verständnis für die globale Digitalisierung und moderne Technologien und Medien ausgedrückt werden. Bedenkt man, dass das Internet erst vor etwa einer Generation kommerzialisiert wurde, schneit es fast surreal, dass das durchschnittliche deutsche Kind das erste Smartphone mit unter 10 Jahren erhält, 40 Prozent dieser Kinder haben in diesem Alter bereits ihr zweites oder drittes Smartphone. Es ist also anzunehmen, dass die die Generation Alpha (geboren zwischen 2010 und 2025) eine noch deutlich höheres Niveau an Digitalisierung miterleben wird als es noch bei Generation Z der Fall war, welche ohnehin bereits als „Digital Natives“ gelten. Da man also annehmen kann, dass junge Beraterinnen und Berater als „Digital Natives“ bereits über ein hohes Verständnis für Digitale Medien verfügen, versteht dieser Artikel die „Digital Literacy“ mehr als iterativen Prozess denn als gegebene Fähigkeit.

Im Sinne der digitalen Kompetenz, erwartet das Arbeitsumfeld der Unternehmensberatung, dass sich Berater stetig in Bezug auf digitale Zusammenarbeit weiterbilden und sich im Zusammenhang mit digitalen Medien immer ethisch korrekt verhalten. Digitale Kompetenzen können aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung schnell veraltet sein, weshalb sich Berater stetig mit neuen Technologien beschäftigen müssen, um nicht den Anschluss and die sich neu ergebenden Endkundenwünsche zu verlieren.

Des Weiteren müssen Beraterteams in ihrem Arbeitsalltag stetig an den Analysen von Datensätzen und Statistiken arbeiten. Die Weiterentwicklung der Künstlichen Intelligenz, führt zunehmend zur Vereinfachung solcher Analysen, weshalb Berater der Zukunft im Umgang mit diesen Technologien stets sicher sein müssen. Technologie kann zwar die Durchführung der Analyse vereinfachen, die Interpretation und Anwendung der Resultate obliegt jedoch weiterhin den Beratern. Um Analysetools, wie zum Beispiel Business Intelligence oder CRM Tools bei Mandanten erfolgreich einführen zu können, benötigen Berater zusätzlich ebenfalls gewisse Grundkenntnisse in den Prozessen der Softwareentwicklung und -einführung.

Abschließend, benötigen Berater ein gutes Verständnis für digitale Geschäftsmodelle, da diese industrieunabhängig und -übergreifend eingeführt und weiterentwickelt werden. Um Mandanten bei der Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells unterstützen zu können, müssen Berater ihr Wissen um Technologien nutzen um diese Effektiv und Prozessoptimierend als Teil von Transformationsprojekten bei Mandanten einzuführen.

Zusammenfassend benötigen Berufseinsteiger im Beratungskontext eine Vielzahl an Fähigkeiten, welche zum Teil in der Vergangenheit weniger wichtig waren. Die steigenden Anforderungen an junge Talente, führt zu einer erschwerten Suche nach passenden Kandidaten für Beratungen. Abschließend enthält dieser Artikel noch einen Exkurs zu den Grundlagen des Talent Managements.

Exkurs: Talent Management – „High Potentials“ fördern und halten

Mit dem Aufkommen neuer Technologien und Techniken auf dem Markt stehen Unternehmen unter dem permanenten Druck, mit dem Wandel Schritt zu halten. Diese Prämisse gilt auch für das Beratungsumfeld. Um sich tagtäglich auf dem Markt zu beweisen und sich vom Wettbewerb abzuheben, werden, wie eingangs beschrieben, die richtigen Berater mit den richtigen Fähigkeiten benötigt. Neue Fähigkeiten können auf zwei Wegen ins Unternehmen gebracht werden: entweder durch die Akquise neuer Talente oder durch die Weiterbildung bestehender Talente. Ein Talent Management Programm für Berater sollte beides beinhalten, damit „High-Potentials“ zum einen voneinander lernen können und zum anderen aufgrund der stetigen Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten dem Unternehmen erhalten bleiben.

Das Beratungsumfeld stellt junge Talente vor hohe Grundvoraussetzungen und Erwartungen an ihre Fähigkeiten (Abbildung 1). Somit drängt sich die Frage auf, was Unternehmen tun können, um diese „High-Potentials“ zu fördern und an das eigene Unternehmen zu binden. Denn schon heute gibt ein Beratungsunternehmen im Schnitt 4.000 Euro pro Berater pro Jahr für die Weiterbildung aus, während der Durchschnitt über alle Industrien bei gerade einmal rund 1.000 Euro pro Jahr liegt. Die Weiterbildung der Berater wird in Zukunft eine noch wichtigere Rolle spielen, da das oben beschriebene Fähigkeiten-Profil zusätzlich geschult und weiterentwickelt werden muss (z.B. iterativer Ansatz bei Digital Literacy). Somit sollte die interne Budgetplanung die Kosten für ein dediziertes Talent Management Programm bereits enthalten (US-Studie von Harris Poll, 2017). Abbildung 3 zeigt die Kernbestandteile von Talent Management Programmen.

Abbildung 3: Kernbestandteile von Talent Management Programmen

Im Rahmen des „Performance Managements“ ist es wichtig, dass aussagekräftige und messbare KPIs gewählt werden, um die Performance der Berater zu messen. Besonders wichtig wird das Performance Management aufgrund des Trends der „Value adding compensation“, wonach Berater danach entlohnt werden, wie viel Mehrwert sie erbringen konnten. Schwerer allerdings ist es, die Entwicklung der benötigten Soft-Skills messbar zu machen, was es mit Blick auf die Zukunft schwer macht, „High-Potentials“ zu identifizieren, die bereits im Unternehmen arbeiten, deren Fähigkeiten allerdings erst zukünftig, bei höherer Seniorität relevant werden und somit noch nicht messbar sind (z.B. Personalführungskompetenzen bei jungen Beratern). Dennoch bietet vor allem die Weiterentwicklung bestehender Talente großes Potential einen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf den „War for Talents“ zu entwickeln. Daher ist es ratsam, gewisse Ressourcen auf die interne Entwicklung der Beratung zu fokussieren und Mentoring Programme zu unterstützen und zu fördern.

Zusätzlich befasst sich das Talent Management mit der „Talent Acquisition“. Im Auswahlprozess neuer Berater sollte der Fokus neben einer grundlegenden fachlichen Übereinstimmung und dem „Personal Fit“ vor allem auf die notwendigen oben beschriebenen Fähigkeiten gelegt werden. So kann sichergestellt werden, dass der „High-Potential“ langfristig Mehrwerte für das Unternehmen generieren kann und nicht aufgrund der Dynamik des Umfelds zurückfällt. Neue Berater sollten mit Bedacht gewählt werden, da eine Fehleinstellung erhebliche Kosten mit sich bringt und die allgemeine Stimmung in den Beraterteams belasten kann.

Die Nachfolgeplanung befasst sich mit der aktiven Suche nach vielversprechenden Kandidaten für eine Nachfolge wichtiger Mitarbeitenden. Gerade in der schnelllebigen Beraterbranche, welche für Mitarbeiterfluktuation bekannt ist, ist der Abgang von Mitarbeitern meist nicht zu verhindern. Dennoch hinterlässt jeder Abgang eines Beraters einen „Skill Gap“, den es schnellst- und bestmöglich zu schließen gilt. Deshalb sind Talentpools und der Aufbau einer grundlegenden Talententwicklung von internen „High-Potentials“ und externen Talenten ein entscheidendes Tool, um der Mitarbeiterfluktuation im Beratungsumfeld zu begegnen. Gerade in den kommenden Jahren wird die sogenannte „Baby-Boomer“-Generation sich nach und nach zur Ruhe setzen und einen immensen „Skill-Gap“ hinterlassen, welcher durch die nachfolgende Generation abgefangen werden muss. Jedes Unternehmen sollte daher ein auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittenes Talentprogramm besitzen, um auch langfristig erfolgreich neue Beraterinnen und Berater zu akquirieren und nachhaltig im „War for Talents“ zu bestehen.

Zusammenfassend stellt das Beratungsumfeld nicht nur die Beraterinnen und Berater, sondern auch die Beratungsunternehmen vor Herausforderungen. Die Mandantenanforderungen an Beratungsunternehmen steigen immer weiter, was steigende Anforderungen gegenüber Beratern als Personen zur Konsequenz hat. Diese Berater zu finden und zu halten, stellt Unternehmensberatungen weltweit vor eine schwierige Aufgabe in Bezug auf das Talent Management. Dennoch lässt sich aus Sicht der Strategieberatungen mit dynamischem Arbeitsumfeld, steiler Lernkurve und abwechslungsreichen Projekten hoffen, dass sich die jungen Talente weiterhin auch trotz steigender Anforderungen um die Stellen als Beraterinnen und Berater bemühen werden.