Der strukturelle Wandel im globalen Commerce

Der globale Handel befindet sich an einem historischen Wendepunkt. Nach zwei Jahrzehnten digitaler Transformation – von klassischem E‑Commerce über Mobile Commerce bis hin zu datengetriebenen Recommendation Engines – entsteht nun ein neues Paradigma: Agentic Commerce. Dieser Ansatz verschiebt die Wertschöpfungslogik grundlegend, indem autonome KI‑Agenten die Rolle aktiver Entscheidungsträger im Kaufprozess einnehmen. Sie agieren nicht länger nur unterstützend, sondern orchestrieren End-to-End-Prozesse eigenständig. Diese strukturelle Veränderung wird von drei makroökonomischen Kräften getrieben: der breiten Akzeptanz generativer KI, der technologischen Reife autonom agierender Modelle und der zunehmenden Standardisierung von Schnittstellen, Protokollen und Zugriffsmechanismen.

Abbildung 1: Wachstum des globalen E-Commerce-Marktes und des Agentic-Commerce-Potenzials bis 2030 (FOSTEC Research; commercetools, 2025)

Prognosen für das Marktpotenzial unterstreichen die Tragweite dieses Wandels: Bis 2030 könnte Agentic Commerce ein globales Volumen von über 3–5 Billionen USD erreichen, was 31 Prozent des Online-Handels ausmachen wird. Abbildung 1 zeigt eindrucksvoll, dass nicht nur der globale E-Commerce-Markt weiter wächst (CAGR 6,9 %), sondern dass sich parallel ein eigenständiges Hochdynamik-Segment formt: Agentic Commerce skaliert von einem heute noch marginalen Markt auf mehr als 2,5 Billionen EUR – mit über 400 % CAGR. Diese exponentielle Kurve markiert eine strukturelle Verlagerung der Wertschöpfung hin zu KI-gesteuerten Kaufprozessen.

Gleichzeitig verändert sich das Konsumentenverhalten rapide: Bis 2030 werden über 75 % aller Kaufentscheidungen KI-beeinflusst sein. Schon heute nutzen mehr als 1 Milliarde Menschen täglich generative AI-Tools wie Gemini, ChatGPT oder Perplexity – ein klarer Indikator dafür, dass KI-Agenten in den Kaufprozess hineinwachsen und diesen zunehmend dominieren.

Für Unternehmen entsteht daraus eine signifikante Early-Mover-Opportunity: Wer frühzeitig agentische Schnittstellen, Datenstrukturen und Prozesse etabliert, kann sich einen überproportionalen Anteil AI-getriebener Transaktionen sichern. Unternehmen, die die in Abbildung 1 gezeigte Entwicklung strategisch antizipieren, realisieren somit nicht nur bessere Conversion-Raten und geringere Cost-to-Serve, sondern sichern sich langfristig Relevanz in einem Markt, der sich radikal in Richtung autonomer, KI-orchestrierter Kaufentscheidungen verschiebt.

Wie sich die Customer Journey neu organisiert – Von SEO und Inbound zu Intent-Driven Commerce

Abbildung 2: Agentic Commerce Customer Journey

Agentic Commerce markiert das Ende traditioneller Customer Journeys, die auf Suchverhalten, manueller Navigation, Vergleichslogiken und bewussten Kaufentscheidungen basieren. Die in der Abbildung gezeigte neue Journey verdeutlicht den Paradigmenwechsel: Anstelle eines sequenziellen Funnels – „Traffic – Awareness – Consideration – Selection“ – übernimmt ein autonomer KI-Agent die vollständige Orchestrierung. Der Nutzer formuliert lediglich seine Intention, etwa „Kaufe regelmäßig Bio-Kaffee“ oder „Finde eine wetterfeste Arbeitsjacke unter 150 Euro“, und der Agent steuert sämtliche Schritte – von der Bedarfserkennung über die Produktrecherche bis zur Transaktion und After-Sales-Interaktion.

Gleichzeitig verschiebt sich die Logik der Sichtbarkeit fundamental. Im klassischen E-Commerce entsteht Nachfrage durch SEO, SEA, Content-Marketing und Retargeting, die den Nutzer in den Funnel ziehen sollen. Die neue Journey setzt genau dort an: In einer agentischen Welt interagieren KI-Agenten nicht mit Werbebannern, organischem Ranking oder visuellen Stimuli, sondern ausschließlich mit strukturierten Produktinformationen und logischen Parametern. Abbildung 2 zeigt dies explizit: Jede Phase – von Inbound Traffic bis Loyalty – wird datengetrieben, regelbasiert und ohne menschlichen Input vom Agenten ausgeführt. Sichtbarkeit entsteht somit nicht mehr durch Traffic, Kampagnen und ästhetische Gestaltung, sondern durch Datenqualität, semantische Klarheit, produktlogische Konsistenz und die Fähigkeit, agentenoptimierte Kataloge bereitzustellen.

Die Konsequenzen für Marken sind erheblich: Die Kontrolle über die frühen Kontaktpunkte geht verloren, weil der Agent als Filter und Entscheidungsträger die Rolle des Konsumenten übernimmt. Differenzierung entsteht daher weniger über Branding und Storytelling, sondern primär über Produktrelevanz, Preisattraktivität, Lieferfähigkeit und die technische Lesbarkeit der Produktdaten. Die neue Customer Journey zeigt damit nicht nur einen Prozesswandel, sondern eine strukturelle Neuordnung der Kräfteverhältnisse zwischen Konsumenten, Marken und Plattformen.

Model Context Protocol (MCP) – Die Grundlage für Agentic Commerce

Das Model Context Protocol (MCP) spielt eine Schlüsselrolle in der Entstehung agentischer Commerce-Ökosysteme, da es erstmals einen globalen Standard schafft, über den KI-Agenten mit Tools, Plattformen und Transaktionssystemen nicht nur kommunizieren, sondern auch zuverlässig handeln können. In traditionellen E-Commerce-Architekturen existiert kein gemeinsamer Kontextlayer, der Nutzerintentionen, Systemregeln und Transaktionslogiken konsistent miteinander verbindet.

Abbildung 3: Model Context Protocol (MCP)

MCP schließt genau diese Lücke: Es übersetzt die Instruktionen eines Large Language Models in ein strukturiertes, maschinenlesbares Format, das externe Systeme eindeutig interpretieren können – und ermöglicht dadurch echte End-to-End-Automatisierung. Die Abbildung 3 zeigt diesen Ablauf klar: Während die LLM-Orchestrierung die Nutzerintention in ausführbare Schritte zerlegt, transformiert MCP diese Schritte in standardisierte Protokolle und macht sie für APIs, Buchungs- und Zahlungssysteme unmittelbar umsetzbar. Erst diese Übersetzungsschicht ermöglicht, dass ein KI-Agent autonom Preise prüft, Verfügbarkeiten abfragt, Buchungen auslöst oder Bestellungen durchführt.

Für den Handel bedeutet dies einen fundamentalen Shift: Produkte, Services, Preise und Lieferinformationen müssen so strukturiert, versioniert und API-fähig bereitgestellt werden, dass Agenten sie in Echtzeit verarbeiten können. Gleichzeitig wird deutlich, dass MCP zwar die technische „Grammatik“ agentischer Systeme bereitstellt, aber allein nicht ausreicht, um vollwertigen Agentic Commerce zu realisieren. Unternehmen benötigen darüber hinaus moderne MACH-Architekturen, konsistente Datenmodelle, klare interne Verantwortlichkeiten und resilienten Governance-Rahmen, damit agentische Workflows skalierbar, sicher und zuverlässig funktionieren. MCP bildet somit den zentralen Enabler – doch erst durch tiefgreifende technische und organisatorische Veränderungen wird es möglich, Agentic Commerce operativ im Handel zu verankern und wettbewerbsfähig auszuschöpfen.

Was Unternehmen jetzt für Agentic Commerce benötigen

Die Einführung von Agentic Commerce erfordert, dass Unternehmen ihr technisches, datenbezogenes und organisatorisches Fundament konsequent weiterentwickeln. Die in Abbildung 4 dargestellten Kategorien zeigen die vier Bereiche, in denen Voraussetzungen geschaffen werden müssen.

Erstens braucht es eine „agentenfähige“ Datenbasis: Nur vollständig strukturierte, standardisierte und kontextreiche Produktdaten – von GTIN über Attribute bis zu Lieferzeiten – ermöglichen es KI-Agenten, Produkte korrekt zu identifizieren, zu vergleichen und als valide Option zu berücksichtigen. Fehlende oder inkonsistente Daten führen in agentischen Umgebungen unmittelbar zu Sichtbarkeitsverlusten.

Zweitens müssen Systemzugang und technische Erreichbarkeit sichergestellt werden. Dazu gehört, dass Katalog-, Preis- und Bestandsdaten über APIs und Feeds in Echtzeit abrufbar sind und dass Integrationen wie MCP den Austausch zwischen Agenten und Commerce-Systemen ermöglichen. Plattformen wie ChatGPT, Perplexity oder Google AI Mode greifen dann direkt auf diese Daten zu – was eine moderne, MACH-basierte Architektur zur Voraussetzung macht.

Drittens ist Vertrauen und Governance entscheidend, um agentische Prozesse sicher zu betreiben. Unternehmen benötigen klare Leitplanken für Kaufprozesse, Freigaben oder Rückgaben sowie ein zentrales Monitoring, das Aktivitäten, Kosten und potenzielle Fehlverhalten von Agenten sichtbar macht. Nur so lassen sich Risiken kontrollieren und Compliance sicherstellen.

Viertens erfordert Agentic Commerce einen organisatorischen Wandel. Cross-funktionale Teams müssen gemeinsam neue Betriebsmodelle entwickeln; Pilotprojekte mit klaren KPIs ermöglichen schnelle Lernzyklen; und Prozesse sowie Verantwortlichkeiten sind so anzupassen, dass agentische Workflows skalierbar betrieben werden können. Für Unternehmen im E-Commerce entsteht damit ein neuer Wettbewerbsfaktor: Datenqualität, technische Offenheit und organisatorische Anpassungsfähigkeit entscheiden künftig darüber, ob Agentic Commerce zum Wachstumshebel wird.

Konkrete Use Cases die mit Agentic Commerce möglich werden

Agentic Commerce eröffnet ein breites Spektrum an Use Cases, die sich sowohl im B2C- als auch im B2B-Umfeld fundamental von bisherigen digitalen Interaktionen unterscheiden. Im B2C-Bereich steht vor allem die Customer Experience im Fokus: Agenten übernehmen Replenishment-Aufgaben („Buy for me“), agieren als persönlicher Stil- und Bedarfsberater, orchestrieren conversational Checkouts in Chat-basierten Interfaces und steuern After-Sales-Prozesse wie Retouren, Garantieabwicklungen oder Lieferstatusanfragen autonom.

Im B2B-Markt hingegen rücken Umsatzsicherung und Effizienzgewinne in den Vordergrund: Agenten übernehmen MRO-Bestellungen, prüfen Rahmenverträge, legen Warenkörbe an und holen Freigaben ein; agentische Preis- und Lieferverhandlungen zwischen Unternehmen entwickeln sich zu einem ernstzunehmenden Forschungs- und Pilotfeld; und Vertriebsorganisationen nutzen KI-gestützte Playbooks, um Besuchsplanung, Sortimentslücken oder Promotion-Empfehlungen datengetrieben vorzubereiten. Diese Use Cases zeigen, dass Agentic Commerce kein einzelner Prozess ist, sondern ein neues Betriebsmodell entlang der gesamten Wertschöpfungskette.

Abbildung 5: ChatGPT als vollwertiger Shopping-Assistent (OpenAI, 2025)

Wie weit dieser Wandel bereits fortgeschritten ist, verdeutlichen aktuelle Praxisbeispiele. Das in der Abbildung 5 gezeigte ChatGPT-Shopping-Erlebnis demonstriert erstmals einen vollständig autonom orchestrierten Kaufprozess: Von der Bedarfsermittlung („Finde ein Geschenk…“) über Produktrecherche, Bewertung und Preistransparenz bis hin zum Checkout und der Zahlungsabwicklung läuft der gesamte Commerce-Flow innerhalb eines Agenten – ohne, dass der Nutzer eine Website aufrufen muss.

Ähnliche Konzepte entstehen parallel bei führenden Plattformen:

• Amazon Rufus: beantwortet Einkaufsfragen, vergleicht Kategorien und hilft beim Entscheiden – direkt in der Amazon-App
• Check24 AI Assistent Sophie: beantwortet Fragen, vergleicht Tarife und Angebote und hilft beim Entscheiden – direkt in der Check24-App
• Perplexity + PayPal: Kauf, Tickets & Reisen direkt im Chat bezahlen (PayPal/Venmo)
• Google AI Mode: Beschreibe dein Kauf-Szenario und Google schlägt passende Produkte vor. Ausgebaut mit Features wie Price Tracker und einem virtuellen Anprobier Service (“try-it-on”) für Fashion Artikel

Jede dieser Lösungen demonstriert, wie sich Nutzerinteraktionen vom klassischen Browsing hin zu dialog- und intentbasierten agentischen Kaufprozessen verlagern.

Was bleibt: Die Kernbotschaften des Agentic-Commerce-Wandels

Agentic Commerce ist keine Zukunftsvision, sondern ein sich rasant entwickeltes Marktmodell. Unternehmen sollten daher früh die Grundlagen schaffen, damit KI-Agenten überhaupt mit ihren Systemen interagieren können – von strukturiertem, crawlbarem Content über klare Zugriffswege bis zu sauberen Tech-SEO-Standards. Ebenso wichtig ist die Auseinandersetzung mit Protokollen wie dem Model Context Protocol und die Entscheidung, welche Daten, Inhalte und Prozesse Agenten zur Verfügung stehen sollen. Der zentrale Hebel bleibt jedoch die Data-Readiness: Nur Unternehmen, die vollständige und konsistente Daten bereitstellen, bleiben in agentischen Ökosystemen sichtbar und wettbewerbsfähig.

Wenn Sie besser verstehen möchten, wie agentisch Ihr Unternehmen heute bereits aufgestellt ist – und welche Potenziale, Lücken und konkreten nächsten Schritte sich daraus ergeben –, unterstützen wir Sie gerne mit einer fundierten Agentic-Commerce-Diagnose. Kontaktieren Sie uns für ein unverbindliches Erstgespräch.

Stuttgart, 17. März 2017 Nach der Umfirmierung der FOSTEC Commerce Consultants in die FOSTEC & Company GmbH folgt nun der Soft-Launch der Website. Dabei präsentiert sich FOSTEC & Company nicht nur mit neuer Corporate Identity in klaren Farben und übersichtlichen Kacheln, sondern auch mit dem erweiterten Leistungsspektrum und hochaktuellen Inhalten.

Alle Informationen auf einen Blick

FOSTEC & Company entstammt der erfolgreichen Unternehmensberatung FOSTEC Commerce Consultants. Mit einem breiteren Leistungsspektrum unterstützen wir unsere Mandantschaft in sämtlichen strategischen Fragestellungen zur Digitalisierung. Und genau das zeigt auch die neue Website. Nicht nur durch intelligente Benutzerführung, sondern auch durch ihren anwenderfreundlichen roten Faden, der von den Kernkompetenzen der Strategieberatungs-Boutique bis zu hochaktuell aufbereiteten Inhalten führt.

Angepasst: Das neue Leistungsspektrum in seiner ganzen Breite

Die Umfirmierung schaffte auch die Grundlage das Leistungsspektrum der FOSTEC & Company GmbH zu erweitern. „Das breiter aufgestellte Leistungsportfolio haben wir gezielt nach den Bedürfnissen unserer Mandantschaft konzipiert“, sagt Markus Fost. Denn die Bereiche Intelligence, Strategie, Digitalisierung, E-Commerce und Execution zählen zu den primären Herausforderungen der Kunden zu denen multinationale Konzerne und mittelständische Unternehmen aus einem breitgefächerten Branchenumfeld zählen.

Aufgeräumt: Übersichtliche Kacheln sorgen für eine klare Struktur

Die Darstellung des Leistungsportfolios präsentiert sich übersichtlich und aufgeräumt. Die fünf Kernkompetenzen sind klar strukturiert als Kacheln aufbereitet. Dahinter zeigen Unterpunkte wie Commercial Due Diligence, künstliche Intelligenz, Third Party eRetailer Strategie etc. die Tiefe der Strategieberatung von FOSTEC & Company.

Ansprechend präsentierter Inhalt mit Tiefe

Regelmäßige Besuche der Website lohnen sich. Denn die dargestellen Inhalte werden mit den Erfahrungen der Strategieberatungs-Boutique umfassender. Mit den vielfältigen Kenntnissen unterstützt FOSTEC & Company seine Mandanten nicht nur gezielt umfassenden Strategieentwicklungen und deren  nachhaltiger Umsetzung. Die jahrelange Erfahrung zeigt sich auch in diversen Whitepapern, Publikationen und Vorträgen.

www.fostec.com – Unleash your digital potential. Now!

Mit dem Start von Amazon Business in Europa und dem damit verbundenen Vordrängen von online B2B Marktplätzen beschleunigt sich die Disruption bestehender B2B Geschäftsmodelle. Getrieben vom bequemen, medienbruchfreien B2C-Kauferlebnis wächst auch der Anspruch der B2B-Einkäufer. Je nach Branche ergeben sich daraus für Hersteller und Handel unterschiedliche Chancen & Risiken einer rechtzeitigen bzw. verschlafenen B2B-Marktplatzstrategie.

Nach Expertenschätzungen erreicht der online B2B Markt im Jahre 2020 ein Volumen von 6.700 Mrd. USD. Zu diesem Zeitpunkt wird der B2B Markt damit mehr als die doppelte Größe des online B2C Marktes (3.200 Mrd. USD in 2020) haben.[1] Aber nicht nur das Marktvolumen ist hoch attraktiv, auch die zu erwartende Wachstumsdynamik: Im Vergleich zu einem Onlineanteil von ca. 12-15% im B2C Markt, liegt der Onlineanteil im B2B Markt aktuell nur bei ca. 2-3%. Das verspricht eine dynamische, anhaltende Kanalverschiebung von Offline zu Online und stellt damit die erste Komponente eines „BIG SHIFT“ im B2B Markt dar.

[1] Frost & Sullivan, 2015

Abbildung 1: Online B2B vs. B2C Umsatz in 2020 (Frost & Sullivan, 2015)

Allerdings gibt es im Unterschied zum B2C Markt einige spezifische B2B-Herausforderungen die es zu meistern gilt. Die Komplexität der B2B Produkt- und Servicevielfalt sowie der damit verbundenen Anbieter erfordert umfassende, aber einfach zu nutzende Lösungen. Motiviert durch ihre B2C-Erfahrungen vom privaten Onlineshopping fordern immer mehr B2B-Einkäufer ein vergleichbar bequemes geschäftliches Einkaufserlebnis.

Bisher ist der europäische B2B online Markt stark fragmentiert und besteht weitestgehend aus Nischenanbietern sowie Adresslisten und Branchenverzeichnissen, d.h. dominante Marktführer – vor allem mit einem dynamischen Ökosystem – fehlen. Überhaupt zeigen die Akteure im B2B-Handel Defizite bei der Digitalisierung; häufig fehlt eine systematische Digitalisierungsstrategie Vor diesem Hintergrund sowie der erwähnten Marktattraktivität und dem beschriebenen Bedarf einer „Consumerization“ des B2B-Einkaufserlebnisses ist es wenig überraschend, dass gerade erfahrene B2C-Spieler wie Amazon mit Amazon Business oder eBay mit eBay Business Supply zunehmend auch in den B2B Markt einsteigen. Aber auch andere Akteure wie etwa der globale Marktplatz Alibaba.com, mercateo, WerLiefertWas und EuroPages sind im Markt aktiv.

Abbildung 2: Führende B2B Marktplätze und deren Produktfokus

Beispiel Amazon Business

Seit dem 6. Dezember 2016 ist etwa Amazon Business unter amazon.de/business auch in Deutschland online. Mit mehr als 100 Millionen Produkten für Geschäftskunden setzt Amazon im B2B, wie beim erfolgreichen B2C, auf eine Long Tail Strategie. Das Produktsortiment spricht eine breite Zielgruppe an: Für Restaurants, Labore, Offices und viele mehr gibt es passende Angebote. Alleine für Handwerker und Hersteller sind aktuell über 5 Millionen Artikel gelistet. Das Spektrum umfasst Schmierstoffe, Werkzeuge, Schutzbrillen, Lacke und Farben, etc. Möglich machen das vor allem die registrierten Händler die ihre Produkte über die Marktplatz-Plattform anbieten können. Getreu dem Werbeslogan „Everything you love about Amazon. For work.“ bietet Amazon Business für Käufer und Verkäufer den gewohnten Komfort der B2C-Plattform. Abbildung 3 zeigt die Evolutionsstufe des E-Commerce Reifegrads in verschiedenen Industrien auf einem Kontinuum hinsichtlich der Eignung ihres Produktportfolios für die verschiedene E-Commerce Kanäle. Dieses Kontinuum indiziert gleichzeitig das Disruptionspotential bzw. bei fehlender Strategie die Gefahr für die jeweilige Produktkategorie.

Abbildung 3: Evolution des E-Commerce Reifegrads verschiedener Industrien

Auf der B2B-Version wird das Ganze um geschäftskundenspezifische Funktionen wie beispielsweise Rechnungskauf, Multi-User Konten oder die Möglichkeit zum Anzeigen von Netto-Preisen erweitert. Amazon Business lässt sich ferner leicht in führende Einkaufssysteme integrieren. Unterstützt werden derzeit unter anderem SAP SRM, SQIQUEST, Oracle Fusion, iProcure sowie weitere Systeme.

Bedürfnisse B2B-Onlinekunden

Amazon überträgt weite Teile seiner bewährten B2C-Funktionalität auf seine B2B-Plattform und bettet die B2B Struktur vollständig im bestehenden Amazon Ökosystem mit ein. Doch was sind eigentlich die Bedürfnisse der B2B-Onlinekunden, d.h. der Verkäufer (sell-side) und der Käufer (buy-side)? Laut einer Studie zum Online-Kaufverhalten im B2B-E-Commerce sind Käuferanfragen das relevanteste Kriterium warum Verkäufer ihre Waren online anbieten. Hauptsächliche Herausforderung scheint dabei bisher die Komplexität des Onlineverkaufs von Produkten und Services zu sein.[1] Diesbezüglich scheinen Plattformen wie Amazon Business – zumindest für standardisierte Produkte im niedrigeren Preissegment – Abhilfe zu bieten. Der bereits hohe Digitalisierungsgrad der Customer Journey zeigt sich in den Befragungsergebnissen der Käufer: Demnach sind Online Suchmaschinen dominanter Startpunkt bei der Suche nach B2B Einkaufsoptionen. Entsprechend wichtig ist eine ausreichende Online-Visibilität für die B2B Verkäufer. Die drei Hauptgründe für online Einkäufe sind eine verbesserte Usability sowie eine breitere Produktauswahl und geringere Kosten.[2] Das B2B Einkäufer zunehmend B2C Ansprüche an ihr „digitales Einkaufserlebnis“ stellen ist wenig überraschend. Aus Usability-Perspektive geht es um „Business-to-People“, d.h. es sind in beiden Fällen die gleichen Menschen, egal, ob sie gerade privat shoppen oder für ihr Geschäft einkaufen. Entsprechend ähnlich sind die Ansprüche an das digitale Einkaufserlebnis.

Übergreifend ergeben sich die in Abbildung 4 dargestellten Verkäufer- und Käuferbedürfnisse entlang einer typischen B2B E-Commerce Wertschöpfungskette. Die Relevanz der einzelnen Wertschöpfungsstufen variiert dabei aber in Abhängigkeit der Produktkategorie. Bei standardisierten Produkten im niedrigeren Preissegment ist eine volle Abdeckung der Wertschöpfungskette durch Onlineshops und Marktplätze klare Tendenz. Dahingegen ist bei komplexeren, hochpreisigen Investitionsgütern ein Medienbruch – z.B. vor dem tatsächlichen Kauf – eher wahrscheinlich. Beispielsweise wird eine Maschine im 7-stelligem Preissegment wohl – wenn überhaupt – nur selten ohne vorherige Verhandlung, d.h. Medienbruch, per „one-click-shopping“ erstanden. Hier würde sich vermutlich immer eine direkte – meist persönliche – Verhandlung zwischenschieben.

[1] ibi, Votum, Online-Kaufverhalten im B2B-E-Commerce (2015)

[2] ibi, Votum, Online-Kaufverhalten im B2B-E-Commerce (2015)

Abbildung 4: Käufer- und Verkäuferbedürfnisse entlang der B2B-E-Commerce-Wertschöpfungskette

Basierend auf der B2B E-Commerce Wertschöpfungskette sind vor allem die Handelsformate und Geschäftsmodelle erfolgreich, welche die beschriebenen Käufer- und Verkäuferbedürfnisse bestmöglich befriedigen. Übergreifend werben die Marktplatz-Betreiber gegenüber Einkäufern vor allem mit erhöhter Markttransparenz und einer besseren Usability und Service. Durch den Markteintritt namhafter B2C-Player (Amazon Business und eBay Business Supply) steigt der Digitalisierungsdruck auf die B2B-Brache nun merklich. Insgesamt scheinen einzelne Marktteilnehmer auf die neuen Wettbewerber durch eigene Onlineaktivitäten besser vorbereitet zu sein als andere. Kleine und mittelständische Anbieter können sogar durch Erweiterung ihres Kundenkreises von der Plattform profitieren. Kritischer sieht es bei den großen B2B-Vertretern mit „Brick-and-Mortar“ Fokus in ihrer Distributionsstrategie aus. Für Letztere besteht dringender Handlungsbedarf im Aufbau des Onlinegeschäfts. Die strategische Herausforderung ist es, das Onlinegeschäft neben ihrem kostenintensiven Direktvertrieb und dem kapitalintensiven Niederlassungsgeschäft zu positionieren.

Gerade der klassische Großhandel ist von den wachsenden online B2B Marktplätzen und der damit einhergehenden Disintermediation, d.h. dem Überspringen von Zwischenstufen auf dem Weg eines Produktes vom Hersteller zum Käufer, besonders stark bedroht. Die zu erwartende Entwicklung ist vergleichbar mit der durch Amazon getriebenen Veränderung auf dem Buchmarkt: Buchgroßhändler und Buchläden wurden bei dem Weg der Publikation vom Verlag zu den Lesern schlichtweg übersprungen. Insofern überrascht es kaum, dass laut einer Studie von Roland Berger und dem Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen (BGA) 54 Prozent der deutschen Großhändler digitale Plattformen als größte Gefahr für das traditionelle Geschäftsmodell sehen.[1]

Die Disintermediation und das damit gemeinte Vordrängen von Online Marktplätzen wird erwartungsgemäß zu substanziellen Verschiebungen der Marktanteile führen und so massive Auswirkungen auf die B2B Branche haben. Neben der zuvor beschriebenen Verschiebung vom offline- zum online Kanal, stellt diese Verschiebung von Marktanteilen die zweite Komponente eines „BIG SHIFT“ im B2B Markt dar. Um sich dieser Marktentwicklung zu stellen und möglichst von ihr zu profitieren sollten B2B Hersteller und Händler systematische E-Commerce Strategien entwickeln. Zielsetzung dabei sollte es sein sich in dem dynamischen Marktumfeld einen möglichst nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Für welche Branchen empfehlen sich B2B-Online-Marktplätze?

Grundsätzlich ist branchenübergreifend eine zunehmende Digitalisierung der Customer Journey zu beobachten, welche die Relevanz von online Marktplätzen erhöht. Wie weit diese fortgeschritten ist, sollte aber für den Einzelfall genauer untersucht werden – eine absolute Hygieneübung im Rahmen einer systematischen E-Commerce-Strategie. Prinzipiell lässt sich die Relevanz von online Marktplätzen aber nach Produktkategorie einordnen. Geht man in einer engeren Definition davon aus, dass auf „online Marktplätzen“ eine tatsächliche Kauftransaktion stattfindet, eigenen sich aktuell vor allem standardisierte Produkte im geringeren Preissegment, d.h. vor allem Commodities sowie Produkte aus dem Wartungs-, Reparatur-, Betriebsbereich (MRO). Beispiele für online Marktplätze in diesem Bereich sind etwa Amazon Business und Mercateo. Damit verbunden sind diese transaktionsgetriebenen online Marktplätze vor allem relevant für Hersteller und Händler von Commodities in den Bereichen (Automations)-Senorik, Baugewerbe, Chemie, Elektro, Industrie, Handwerk und MRO.

Fasst man die Definition – so wie einige der Plattformbetreiber – etwas weiter, kann man unter „online Marktplätzen“ auch Folgendes verstehen: Online Verzeichnisse sowie online Plattformen über die Angebotsanfragen verschickt werden können, aber keine tatsächlichen Kauftransaktionen ausgeführt werden. Diese nicht-transaktionalen online Marktplätze eigenen sich auch für komplexe, hochpreisige Investitionsgüter. Hintergrund ist, dass sich auch für diese Produkte inzwischen ein Großteil der Customer Journey online abspielt, d.h. B2B-Anbieter müssen auch in den der eigentlichen Transaktion vorgelagerten Phasen (Suche und Auswahl) digital möglichst visibel sein und Informationsbedürfnisse potentieller Kunden befriedigen. Beispiele für „online Marktplätze“ in diesem Bereich sind Alibaba.com für eine globale Ausrichtung und WerLiefertWas mit Schwerpunkt Europa. Relevant sind diese nicht-transaktionalen Plattformen vor allem für Hersteller und Händler von komplexen, hochpreisigen Investitionsgüter in den Bereichen Agrarwirtschaft, Baugewerbe und Maschinenbau.

Welche Relevanz B2B online Marktplätze für den einzelnen Hersteller und Händler wirklich haben und wie man diese systematisch nutzen kann, muss im Rahmen einer ganzheitlichen Strategie bestimmt werden. Notwendige erste Schritte dazu sind die Bestimmung des eigenen Digitalisierungsreifegrades im Vergleich zum Wettbewerb und der Branche, sowie eine detaillierte Customer Journey Analyse der jeweiligen Zielgruppe: Bei der Bestimmung des Digitalisierungsreifegrades wird entlang verschiedener Dimensionen (u.a. Strategie, Kunden, Wettbewerber, Organisation, Technologie) analysiert inwieweit Handlungsbedarf zur Digitalisierung besteht und wo sich dieser am meisten rentiert. Das schafft Transparenz und ein einheitliches Verständnis zum digitalen „Status quo“. Die Customer Journey Analyse gibt Auskunft über das Beschaffungsverhalten der B2B Kunden entlang der gesamten Kaufphase über alle Touchpoints mit einer Marke hinweg. Abbildung 5 zeigt eine schematische B2B Customer Journey.

[1] http://www.bga.de/fileadmin/user_upload/pressebereich_2/PDFs_Pressemeldungen/PM_Digitalisierung_Grosshandel_final_041116_D.pdf

Abbildung 5: Vereinfachte Darstellung einer B2B-Customer-Journey

Wichtig im Rahmen der Customer Journey Analyse ist, die Zielgruppe in Altersschichten zu segmentieren, um analysieren zu können zu welchem Zeitpunkt der „Tsunami“ der Digital Natives in dem jeweiligen B2B Produktsegment in Entscheider-Positionen gelangen. Erfahrungsgemäß haben Digital Natives eine sehr online-lastige Customer Journey und treiben „THE BIG SHIFT“ im B2B-Segment maßgeblich voran.

Sind mit Digitalisierungsreifegrades und Customer Journey Analysis die Basis gelegt, kann mit der Entwicklung der eigentlichen Strategie begonnen werden. Dabei werden dann konkrete, individuelle Maßnahmen abgeleitet und in einer ganzheitlichen, systematischen Digitalisierungs- bzw. E-Commerce Strategie zusammengefasst.