Im Rahmen einer erfolgreichen Strategie gilt es den Wert eines Unternehmens durch die Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zielgerichtet zu steigern. In diesem Kontext spielt das Geschäftsmodell eine essentielle Rolle. Die strategische Ausrichtung des Geschäftsmodells an den Kundenbedürfnissen und deren Befriedigung erfordert ein Geschäftsmodell, welches die damit verbundene Wertschöpfungskette gesamtökonomisch profitabel abbildet. Der Zustand eines nachhaltigen und profitablen Geschäftsmodells ist dabei aber stets zeitlich begrenzt, denn Fortschritt und Innovation fördern nicht nur den Wettbewerb, sondern machen mitunter ganze Geschäftsmodelle obsolet.

Gerade das Thema Digitalisierung hat durch verschiedene Trends und Technologien im privaten (Social Media, Smart Home, Mobiles Internet, etc.) wie im geschäftlichen Umfeld (3D Druck, advanced Robotics, Machine Learning, etc.) bereits seit einiger Zeit einen deutlichen Einfluss: Durch die mit dem digitalen Wandel assoziierte intelligente, globale Vernetzung von Markteilnehmern – d.h. Menschen, Dingen und Maschinen– entsteht eine explosive Mischung, die bestehende Strukturen deutlich zu verändern bzw. sogar zu sprengen vermag. Die damit verbundene digitale Transformation nutzt den technologischen Fortschritt, um neuartige Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Im Sinne der durch Schumpeter geprägten „schöpferischen Zerstörung“, führt dies zur erwähnten Disruption etablierter Strukturen aus Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen. Beispiele für eine derartige digitale Disruption sind etwa:

Abbildung 1: Beispiele für disruptive Geschäftsmodelle

Die Beispiele veranschaulichen sehr deutlich wie durch moderne Technologien ungenutzte Ressourcen erschlossen werden und in Kombination mit entsprechenden Kundennutzen in neue digitale Geschäftsmodelle überführt werden können. Beispiele für den Eintritt solcher neuen dynamischen, digital-affinen Marktteilnehmern lassen sich in nahezu allen Industrien finden. Folglich steigt der Druck auf die „brick-and-mortar Platzhirsche“ eigene Antworten auf die Herausforderungen des digitalen Wandels zu finden.

Neben dem Einfluss durch Schlüssel-Trends wie etwa die Digitalisierung gibt es weitere Einflussbereiche die zur Disruption und damit zum Bedarf einer Anpassung oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen führt. Abbildung 2 gibt eine Überblick über vier wesentliche Wirkungsbereiche:

Abbildung 2: Typische Wirkungsbereiche die zur Entwicklung neuer/disruptiver Geschäftsmodelle führen

Ist der „Druck“ dieser Wirkungs- und Einflussbereiche intensiv genug ergibt sich entsprechend die Chance für neue, disruptive Geschäftsmodelle. Durch eine bewährte und systematische Methodik, lässt sich nicht nur bestimmen inwieweit Potential für ein neues Geschäftsmodell besteht, sondern auch wie dieses für einen nachhalten Erfolg ausgestaltet und entwickelt werden muss. Abbildung 3 gibt einen Überblick über die wesentlichen Schritte zur Ausgestaltung eines (disruptiven) Geschäftsmodells:

Abbildung 3: Übersicht wesentlicher Schritte zur Entwicklung eines (disruptiven) Geschäftsmodells

 

Das 8-schrittige Vorgehen zur Geschäftsmodellentwicklung definiert zunächst die relevanten Kunden(segmente) und angebotenen Lösungen/ Leistungen (Schritte 1-4) und spezifiziert dann die Erfolgs- und Implementierungsvoraussetzungen.

KUNDEN (SEGMENTE) & LÖSUNGEN:

  • 1) KUNDEN (SEGMENTE): Eine klare und überschneidungsfreie Auswahl der attraktivsten Zielkunden(segmente) stellt die initiale Basis dar. Es gilt zu analysieren, ob und in welchem Umfang angedachte Kundensegmente tatsächlich existieren und zu prüfen welche Attraktivität diese wirklich haben. Nur wenn klar ist an wen sich die später zu angebotene Lösung/Leistung wirklich richtet, kann eine gezielte Entwicklung erfolgen.

 

  • 2) PROBLEME: Sind die Kunden(segmente) spezifiziert, erfolgen Analyse und Validierung bestehender „Probleme“ der Kundenzielgruppen, für welche im Rahmen des Geschäftsmodells passende Lösungen und Leistungen entwickelt und bereitgestellt werden. Dies ist ein elementarer Prozessschritt, da häufig vermeintliche Lösungen und Leistungen entwickelt werden, die leider oder teilweise oder gar nichts mit den eigentlichen Kundenbedürfnissen zu tun haben. Dies mitunter zu einer „Selbstverwirklichung“ von taltentierten Produktentwicklern führen, die aber völlig am Markt und Kunden vorbei geht. Daher ist die systematische Überprüfung von Problemen im Sinne von Kundenbedürfnissen außerordentlich wichtig. Ferner muss überprüft werden inwieweit die definierten Kunden(segmente) eine tatsächliche Zahlungsbereitschaft für identifizierte Probleme & Bedürfnisse aufweisen.

 

  • 3) LÖSUNGEN/ LEISTUNG: Im dritten Schritt erfolgt auf Basis der identifizierten und auch hinsichtlich Zahlungsbereitschaft validierten Problemen, die Entwicklung passender Lösungen und Leistung. Hier gilt es passende, aber auch profitable Lösungen zu entwickeln.

 

  • 4) KANÄLE: Im vierten Schritte wird festgelegt, über welche Distributionskanäle die Lösung/ Leistung an die initial definierten Kunden(segmente) vertrieben werden.

 

VORAUSSETZUNGEN & EXECUTION:

  • 5) ERLÖSMODELL: Im Rahmen des Erlösmodells werden die wesentlichen Umsatzströme je definiertem Kundensegment definiert und in ein Konditionsmodell überführt.

 

  • 6) KERNAKTIVITÄTEN: Nachdem die wesentlichen Aspekte des Geschäftsmodells im Sinne eines Skeletts in den vorherigen Schritten entwickelt wurden, gilt es die wichtigsten (differenzierenden) Aktivitäten für eine schnelle Umsetzung und einen erfolgreichen Betrieb festzulegen.

 

  • 7) KERNRESSOURCEN: Entsprechend der Kernaktivitäten und den weiteren Geschäftsmodelleigenschaften werden die wesentlichen Ressourcen für einen erfolgreichen Betrieb des Geschäftsmodells spezifiziert.

 

  • 8) PARTNER: Abschließend erfolgt die Auswahl relevanter Partner, die für einen nachhaltigen Geschäftserfolg wichtig sind. Dies umfasst potentiell Partner entlang der gesamten Wertschöpfungskette des definierten Geschäftsmodells – sofern diese einen wesentlichen Erfolgsbeitrag leisten können.

 

Ist das Geschäftsmodell entsprechend der obigen Methodik definiert, erfolgt die ökonomische Validierung um Rahmen eines vollständigen Businessplans. Darauffolgend wird das Geschäftsmodell dann in eine systematische Implementierung gebracht. Hierbei bietet es sich an ein neues Geschäftsmodell mit ausreichendem Abstand zum Bestandsgeschäft im Rahmen einer „New Venture Strategie“ auszustatten. Unsere Erfahrung aus eigenen Gründungen sowie Projekten bei Mandanten zeigt, dass sich ein neues Geschäftsmodell nur mit ausreichendem Freiraum erfolgreich entfalten kann und nicht von zu viel „Administration“ direkt am Anfang „erstickt“ wird.

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Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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Markus Fost

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