Pourquoi la transparence des prix dans le commerce en ligne nécessite une stratégie transversale

Pourquoi la transparence des prix dans le commerce en ligne nécessite une stratégie transversale

L’une des principales différences entre les transactions en ligne et hors ligne se reflète dans la thématique de la tarification: Dans un commerce dit fixe, les prix sont généralement difficiles à comparer rapidement, et l’exploitation des différences de prix existantes exige une certain effort (par exemple le changement de magasin pour comparer). En revanche, l’entreprise en ligne fait généralement preuve de transparence, les prix peuvent être facilement comparés et la différence de prix est exploitable en seulement un clic. Elle est d’ailleurs parfois même complètement automatisée par des systèmes d’achat B2B.

Dans ce contexte, les fournisseurs aux stratégies purement orientées vers les prix les plus bas tentent d’attirer le plus de clients possible grâce à des réductions de prix sans cesse croissantes pour réaliser le plus grand volume de revenus possibles. Les conséquences d’une telle dynamique d’érosion des prix sont dévastatrices pour les fabricants de marques. Le risque est une dilution croissante de la marque et un achat uniquement conditionné par la baisse des prix. En outre, les fabricants subissent la pression des distributeurs «loyaux» qui offrent une présentation des produits et services appropriés à la marque dans le cadre du modèle actuel de conditions du fabricant, et qui ainsi contribuent à son image, mais qui en comparaison avec les fournisseurs concentrés sur les prix ne permettent de réaliser qu’un faible chiffre d’affaires, voir pas de chiffre d’affaires du tout. Dans ce contexte, il est clair que le contrôle des prix et des variations de prix dans le commerce en ligne est crucial.

Toutefois, la transparence des prix mentionnée ci-dessus et les conséquences qui s’y rattachent ne concernent pas uniquement le commerce en ligne. Les gammes de produits « online » et « offline » n’étant pas habituellement séparées, une stratégie axée uniquement sur le prix du commerce en ligne ne serait pas pertinente pour les raisons suivantes. D’une part, la comparaison des prix par la large diffusion de l’Internet mobile ne se fait plus entre plusieurs boutiques « offline », mais entre les boutiques « offline » et « online ». De nombreux consommateurs viennent en magasin dans les dits « Showroom » faire leur sélection et ensuite  ils procèdent à l’achat en ligne avec l’option de livraison pratique à domicile, tandis que d’autres encore font leur achat directement sur place. D’autre part, les circuits de distribution offline proposés contribuent à l’érosion des prix précédemment décrite. Différents fournisseurs distribuent également des produits via des canaux de vente en ligne en plus des fabricants. Le résultat est – en particulier dans le cas de systèmes de distribution non sélectifs – que le flux de marchandises n’est tout simplement pas contrôlable.

 

• Fournisseurs: Si l’on exclue les fournisseurs privés, ce sont principalement les fabricants, les grossistes, les acteurs du commerce en ligne, les détaillants et autres (par exemple, le commerce de liaison de production) qui agissent en tant que fournisseurs d’entreprises

 

• Canaux de distribution en ligne: Trois canaux de distribution et de commercialisation en ligne de fournisseurs d’entreprises sont principalement utilisés: les magasins en ligne, les marchés en ligne et les moteurs de recherche de prix.

 

Ce manque de maîtrise du flux de marchandises est pleinement exploité par des acteurs tels que Amazon, où diverses sources d’approvisionnement sont utilisées pour l’optimisation des prix. Avec l’aide d’équipes dédiées, une optimisation systématique du prix d’achat est opérée: Pour un approvisionnement transfrontalier, par exemple, la structure organisationnelle du fabricant se joue en achetant pour un pays de destination dans différentes organisations du pays. Typiquement, Amazon achète directement aux grossistes et obtient donc de meilleurs prix que chez un fabricant. Ces avantages de prix sont ensuite répercutés sur les clients du marché, ce qui contribue également à la dynamique d’érosion des prix décrite ci-dessus.

Illustration 1: Exemple d’une érosion des prix pilotée par les fournisseurs Amazon

(Une telle analyse de l’érosion des prix peut être créée avec l’outil d’analyse librement accessible https://fr.camelcamelcamel.com par Amazon)

Illustration 2: Matrice de distribution du canal fournisseur

Comme le montre l’illustration 2, Amazon joue un rôle majeur dans trois domaines:

• Amazon Vendor: Dans le modèle Amazon Vendor, Amazon se procure les marchandises directement auprès du fabricant ou esquive d’autres fournisseurs tels que les grossistes, etc. Dans ce modèle, Amazon vend sous sa propre licence et est responsable de la tarification ainsi que de l’approvisionnement de manière la plus efficace possible. Par conséquent, Amazon est en permanence à la recherche de nouveaux fournisseurs de marchandises moins chers.
• Amazon direct Sourcing: En plus du modèle fournisseur classique, Amazon exploite une unité d’approvisionnement directe au Luxembourg. Il s’agit de réaliser de grands volumes d’achats internationaux avec le moins d’intermédiaires possibles. Dans la logique d’une suppression des intermédiaires, de nombreuses étapes de la chaîne de valeur sont ignorées afin d’atteindre les prix les plus compétitifs. En plus de la compétition par exemple avec les grossistes, des défis transfrontaliers se posent pour les fabricants, c’est-à-dire que l’organisation de leur propre pays peut interférer dans le prix, créant ainsi une concurrence non intentionnelle au sein de l’organisation du fabricant. Étant donné les coûts logistiques «imbattables» d’Amazon, un tel approvisionnement est extrêmement attractif pour le marché en ligne.
• Amazon Marketplace: Dans le modèle Amazon Marketplace, les fournisseurs tiers vendent pour leur propre compte et n’utilisent Amazon que pour l’infrastructure de place de marché. Dans le cadre de l’Amazon sourcing, cela n’a pas d’incidence. Cependant, les grossistes utilisent cette chaîne pour monétiser de bonnes conditions d’achat avec les fabricants grâce à des activités directes axées sur les prix des clients finaux.

Illustration 3: Exemple d’une érosion des prix entraînée par les fournisseurs d’Amazon

L’exemple Amazon montre qu’une stratégie de tarification axée uniquement sur les canaux en ligne n’est pas suffisante et une bonne stratégie de tarification multicanale devrait englober tous les canaux. Un concept éprouvé qui fournit des solutions pour les problématiques autour des prix décrites est une stratégie systématique de prix de performance multicanaux (MCPP) avec un modèle de conditions axé sur la performance et le rendement. Dans la première étape de la deuxième phase (voir illustration 4), une transparence actuelle des prix du commerce en ligne stratégiquement pertinente pour l’assortiment de produits est définie par la prise en compte des données du marché collectées. Il s’agit d’identifier les produits avec une pression des tarifs élevée (Delta UVP vs. prix du marché) ainsi que les fournisseurs importants qui gèrent les variations de prix (analyse du « First Mover », c’est-à-dire le fournisseur qui amorce une réduction des prix). Sur cette base, un modèle de conditions multicanal axé sur les performances peut être mis en place, qui en plus des services de vente traditionnels (par exemple, le chiffre d’affaires), incite systématiquement à améliorer les activités de vente des marques influentes, ce qui rend ainsi les ventes de fournisseurs purement axés sur les prix sans attrait.

L’expérience démontre que les érosions des prix qui nuisent à la marque ne peuvent être efficacement empêchées que par une stratégie de tarification transversale aussi systématique.

Illustration 4: Multi-Channel Performance Pricing (MCPP)