Pourquoi Amazon exige une tarification de performance multi-canale (MCPP)

Le fait que Amazon soit une entreprise économiquement forte est une évidence pour tous. L’effet de ceci sur son propre développement de ventes est ressenti par les fabricants et les détaillants quand Amazon ne réorganise pas directement les articles en vente en raison de ce que l’on appelle le statut de Crap-Out. CRAP signifie « Cannot Realize Any Profit » et veux dire qu’un article peut être obtenu auprès des consommateurs finaux uniquement auprès des commerçants Amazon Marketplace. Le contexte est généralement un manque de stratégie de prix chez le fabricant/détaillant concerné. Afin de mieux comprendre le contexte, Il faut d’abord saisir la différence entre Vendor et Marketplace: Sur sa place de marché en ligne, Amazon exploite deux modèles d’affaires distincts en termes de vente de produits avec « Amazon Vendor » et « Amazon Marketplace »:

• Amazon Vendor: Dans ce modèle d’affaires, Amazon agit en tant que vendeur à l’égard de l’utilisateur final. Par conséquent, Amazon achète en amont les marchandises aux fabricants et/ou autres détaillants et les revend avec le plus de marge possible sur son propre compte. D’un point de vue de fabricant/revendeur, Amazon représente ainsi un client B2B « classique ».
• Amazon Marketplace: Contrairement au modèle d’affaires Vendor, ce modèle d’affaires n’inclut pas Amazon en tant que vendeur, mais en tant que revendeur de marché (un fabricant ou un grossiste). Dans ce cas, Amazon ne fournit que son infrastructure de marché en ligne ainsi que des services supplémentaires, tels que le service de logistique Fulfillment by Amazon. D’un point de vue vendeur/détaillant, Amazon Marketplace représente principalement un canal de vente directe.

Décider lequel de ces deux deux modèles d’affaires est le plus pertinent ou même si une opération parallèle peux est utile dépend toujours de la stratégie Amazon respective d’un fabricant ou d’un détaillant. Quel que soit le modèle d’entreprise choisi, il faut comprendre que le sujet de la tarification, c’est-à-dire, le choix du prix de vente chez Amazon dans le modèle Vendor ou la fixation du prix de vente dans le modèle Marketplace a une influence notable sur les deux modèles. Comme déjà mentionné au début, Amazon est une entreprise fortement axée sur l’économie et donne la priorité au modèle commercial qui ira dans le sens d’une maximisation des profit. Par conséquent, du point de vue de Amazon, le volume commercial à gagner dans le modèle Vendor est en concurrence avec les frais de vente dans le modèle Marketplace. Comme le montre l’illustration 1 ci-dessous, la marge de négociation minimale pour Amazon dans le modèle Vendor est de 20% du prix de vente en ligne net (OSP), c’est à dire le prix de vente au consommateur final hors TVA. La marge commerciale se compose de trois composantes front-et back-end ainsi que des frais de marketing (voir illustration 1).

Illustration 1: Prix et marge du modèle d’affaires Amazon Vendor 

Si le bénéfice engendré par la marge de négociation d’Amazon est inférieure à 20% du prix de vente net (Online Streetprice), Amazon définit l’article comme étant Crap-Out et ne le plus commande au fabricant/revendeur de sorte que les ventes générées par le modèle Vendor ne soient pas disponibles.

Le contexte de cette marge de négociation minimale de 20% (de l’OSP net) est que Amazon génère déjà une marge d’environ 18% (de l’OSP net) dans le modèle Marketplace rien qu’avec les frais de mise en ligne (voir illustration 2 ci-dessous). Comme Amazon y dégage également des marges supplémentaires par le biais d’autres services, tels que le service de logistique Fulfillment by Amazon ou des actions marketing lancées par les acteurs du Marketplace, ce modèle Marketplace sera dans ce cas préféré au modèle Vendor et mis en place par le biais du statut CRAP-out précédemment expliqué.

Dans ce contexte, le sujet de la stratégie de prix est d’une grande pertinence, parce que le risque de CRAP-out devrait être considéré dans la tarification pour le modèle AmazonVendor. Pour cela, les prix actuels du marché (c’est-à-dire les prix Online Street) sont collectés sur la base d’une analyse globale des tarifications en vigueur, puis il faudra déterminer un couloir de prix pour la négociation avec Amazon en prenant en compte le risque de Crap-Out.

Mais pour une stratégie globale de tarification, la considération va beaucoup plus loin: Les fournisseurs Marketplace définissent souvent des prix légèrement inférieurs au niveau des prix Amazon Vendor afin d’obtenir l’Amazon Buy-Box (L’article placé dans la Buy-Box est le plus souvent celui qui est acheté ). Par conséquence, ils sont un moteur de l’érosion des prix OSP, ce qui augmente finalement le risque de CRAP-out. Du point de vue du fabricant, il arrive souvent que les grossistes vendent des produits sur Amazon, car leurs conditions d’achat permettent au fabricant de générer suffisamment d’«air» pour générer une marge commerciale. Un concept éprouvé qui fournit des solutions pour les défis concernant les variations de prix décrites est la stratégie systématique de tarification des performances multicanales (MCPP), avec un modèle de conditions axé sur les performances et le rendement. Il s’agit de définir une stratégie de tarification transversale qui prend en compte précisément les distorsions des prix qui se font au détriment des marges, ce qui évite d’endommager une marque par l’érosion des prix.

L’expérience montre qu’une stratégie de tarification du rendement à plusieurs canaux (MCPP) est nécessaire, en particulier pour développer avec succès son entreprise sur Amazon.

Pourquoi la transparence des prix dans le commerce en ligne nécessite une stratégie transversale

L’une des principales différences entre les transactions en ligne et hors ligne se reflète dans la thématique de la tarification: Dans un commerce dit fixe, les prix sont généralement difficiles à comparer rapidement, et l’exploitation des différences de prix existantes exige une certain effort (par exemple le changement de magasin pour comparer). En revanche, l’entreprise en ligne fait généralement preuve de transparence, les prix peuvent être facilement comparés et la différence de prix est exploitable en seulement un clic. Elle est d’ailleurs parfois même complètement automatisée par des systèmes d’achat B2B.

Dans ce contexte, les fournisseurs aux stratégies purement orientées vers les prix les plus bas tentent d’attirer le plus de clients possible grâce à des réductions de prix sans cesse croissantes pour réaliser le plus grand volume de revenus possibles. Les conséquences d’une telle dynamique d’érosion des prix sont dévastatrices pour les fabricants de marques. Le risque est une dilution croissante de la marque et un achat uniquement conditionné par la baisse des prix. En outre, les fabricants subissent la pression des distributeurs «loyaux» qui offrent une présentation des produits et services appropriés à la marque dans le cadre du modèle actuel de conditions du fabricant, et qui ainsi contribuent à son image, mais qui en comparaison avec les fournisseurs concentrés sur les prix ne permettent de réaliser qu’un faible chiffre d’affaires, voir pas de chiffre d’affaires du tout. Dans ce contexte, il est clair que le contrôle des prix et des variations de prix dans le commerce en ligne est crucial.

Toutefois, la transparence des prix mentionnée ci-dessus et les conséquences qui s’y rattachent ne concernent pas uniquement le commerce en ligne. Les gammes de produits « online » et « offline » n’étant pas habituellement séparées, une stratégie axée uniquement sur le prix du commerce en ligne ne serait pas pertinente pour les raisons suivantes. D’une part, la comparaison des prix par la large diffusion de l’Internet mobile ne se fait plus entre plusieurs boutiques « offline », mais entre les boutiques « offline » et « online ». De nombreux consommateurs viennent en magasin dans les dits « Showroom » faire leur sélection et ensuite  ils procèdent à l’achat en ligne avec l’option de livraison pratique à domicile, tandis que d’autres encore font leur achat directement sur place. D’autre part, les circuits de distribution offline proposés contribuent à l’érosion des prix précédemment décrite. Différents fournisseurs distribuent également des produits via des canaux de vente en ligne en plus des fabricants. Le résultat est – en particulier dans le cas de systèmes de distribution non sélectifs – que le flux de marchandises n’est tout simplement pas contrôlable.

• Fournisseurs: Si l’on exclue les fournisseurs privés, ce sont principalement les fabricants, les grossistes, les acteurs du commerce en ligne, les détaillants et autres (par exemple, le commerce de liaison de production) qui agissent en tant que fournisseurs d’entreprises

• Canaux de distribution en ligne: Trois canaux de distribution et de commercialisation en ligne de fournisseurs d’entreprises sont principalement utilisés: les magasins en ligne, les marchés en ligne et les moteurs de recherche de prix.

Ce manque de maîtrise du flux de marchandises est pleinement exploité par des acteurs tels que Amazon, où diverses sources d’approvisionnement sont utilisées pour l’optimisation des prix. Avec l’aide d’équipes dédiées, une optimisation systématique du prix d’achat est opérée: Pour un approvisionnement transfrontalier, par exemple, la structure organisationnelle du fabricant se joue en achetant pour un pays de destination dans différentes organisations du pays. Typiquement, Amazon achète directement aux grossistes et obtient donc de meilleurs prix que chez un fabricant. Ces avantages de prix sont ensuite répercutés sur les clients du marché, ce qui contribue également à la dynamique d’érosion des prix décrite ci-dessus.

Illustration 1: Exemple d’une érosion des prix pilotée par les fournisseurs Amazon

(Une telle analyse de l’érosion des prix peut être créée avec l’outil d’analyse librement accessible https://fr.camelcamelcamel.com par Amazon)

Illustration 2: Matrice de distribution du canal fournisseur

Comme le montre l’illustration 2, Amazon joue un rôle majeur dans trois domaines:

• Amazon Vendor: Dans le modèle Amazon Vendor, Amazon se procure les marchandises directement auprès du fabricant ou esquive d’autres fournisseurs tels que les grossistes, etc. Dans ce modèle, Amazon vend sous sa propre licence et est responsable de la tarification ainsi que de l’approvisionnement de manière la plus efficace possible. Par conséquent, Amazon est en permanence à la recherche de nouveaux fournisseurs de marchandises moins chers.
• Amazon direct Sourcing: En plus du modèle fournisseur classique, Amazon exploite une unité d’approvisionnement directe au Luxembourg. Il s’agit de réaliser de grands volumes d’achats internationaux avec le moins d’intermédiaires possibles. Dans la logique d’une suppression des intermédiaires, de nombreuses étapes de la chaîne de valeur sont ignorées afin d’atteindre les prix les plus compétitifs. En plus de la compétition par exemple avec les grossistes, des défis transfrontaliers se posent pour les fabricants, c’est-à-dire que l’organisation de leur propre pays peut interférer dans le prix, créant ainsi une concurrence non intentionnelle au sein de l’organisation du fabricant. Étant donné les coûts logistiques «imbattables» d’Amazon, un tel approvisionnement est extrêmement attractif pour le marché en ligne.
• Amazon Marketplace: Dans le modèle Amazon Marketplace, les fournisseurs tiers vendent pour leur propre compte et n’utilisent Amazon que pour l’infrastructure de place de marché. Dans le cadre de l’Amazon sourcing, cela n’a pas d’incidence. Cependant, les grossistes utilisent cette chaîne pour monétiser de bonnes conditions d’achat avec les fabricants grâce à des activités directes axées sur les prix des clients finaux.

Illustration 3: Exemple d’une érosion des prix entraînée par les fournisseurs d’Amazon

L’exemple Amazon montre qu’une stratégie de tarification axée uniquement sur les canaux en ligne n’est pas suffisante et une bonne stratégie de tarification multicanale devrait englober tous les canaux. Un concept éprouvé qui fournit des solutions pour les problématiques autour des prix décrites est une stratégie systématique de prix de performance multicanaux (MCPP) avec un modèle de conditions axé sur la performance et le rendement. Dans la première étape de la deuxième phase (voir illustration 4), une transparence actuelle des prix du commerce en ligne stratégiquement pertinente pour l’assortiment de produits est définie par la prise en compte des données du marché collectées. Il s’agit d’identifier les produits avec une pression des tarifs élevée (Delta UVP vs. prix du marché) ainsi que les fournisseurs importants qui gèrent les variations de prix (analyse du « First Mover », c’est-à-dire le fournisseur qui amorce une réduction des prix). Sur cette base, un modèle de conditions multicanal axé sur les performances peut être mis en place, qui en plus des services de vente traditionnels (par exemple, le chiffre d’affaires), incite systématiquement à améliorer les activités de vente des marques influentes, ce qui rend ainsi les ventes de fournisseurs purement axés sur les prix sans attrait.

L’expérience démontre que les érosions des prix qui nuisent à la marque ne peuvent être efficacement empêchées que par une stratégie de tarification transversale aussi systématique.

Illustration 4: Multi-Channel Performance Pricing (MCPP)

Avec le lancement d’Amazon Business en Europe et les attentes associées des marchés B2B en ligne, la perturbation des modèles commerciaux B2B existants s’accélère. Propulsée par une expérience d’achat confortable et libre de publicité B2C, la demande des acheteurs B2B augmente. Selon l’industrie, les fabricants et les détaillants ont des chances et des risques différents à opter pour une stratégie de marché B2B opportune comme pour une plus passive.

Selon les experts, le marché en ligne B2B atteindra un volume de 6,700 milliards de dollars en l’an 2020. À ce stade, le marché B2B représentera plus du double de la taille du marché B2C en ligne (3,200 milliards de dollars en 2020). Non seulement le volume du marché est très attractif, mais aussi l’élan de croissance attendu: par rapport à une activité en ligne d’environ 12-15% sur le marché B2C, l’activité en ligne du marché B2B n’est actuellement que d’environ 2-3%. Ceci promet un transfert dynamique et important de canaux « offline » vers « online », qui seront les premiers composants d’un «grand changement» dans le marché B2B.

Frost & Sullivan, 2015

Illustration 1: B2B online vs ventes B2C en 2020 (Frost & Sullivan, 2015)

Cependant, contrairement au marché B2C, certains défis liés au B2B doivent être maîtrisés. La complexité de la diversité des produits et services B2B ainsi que les fournisseurs associés nécessitent des solutions complètes mais faciles à mettre en place. Motivés par leurs expériences B2C des achats en ligne privés, de plus en plus d’acheteurs issus du B2B exigent une expérience de shopping pratique comparable.

Jusqu’à présent, le marché européen en ligne du B2B était très fragmenté et se composait en grande partie de fournisseurs de niche ainsi quelques adresses et répertoires issus de l’industrie. Les leaders du marché dominant – en particulier dans un écosystème dynamique – sont manquants. En fait, les acteurs du commerce B2B présentent des déficits de digitalisation; Il y a souvent un manque de stratégie de digitalisation systématique. Dans ce contexte d’attractivité du marché évoquée et le besoin décrit d’une «Consumerization» de l’expérience d’achat B2B, il n’est guère surprenant que les acteurs B2C expérimentés tels que Amazon avec Amazon Business ou eBay avec eBay Business Supply entrent de plus en plus sur le marché B2B. D’autres acteurs tels que le marchant mondial alibaba.com, Mercateo, WerLiefertWas et EuroPages sont d’ailleurs également actifs sur le marché.

Illustration 2: Principaux marchés B2B et l’accent mis sur les produits

Exemple Amazon Business

Depuis le 6 décembre 2016 environ Amazon Business existe également en Allemagne chez Amazon.de/Business. Avec plus de 100 millions de produits pour ses entreprises clientes, Amazon s’appuie sur une stratégie à longue traîne en B2B, comme celle appliquée avec succès pour le B2C. La gamme de produits fait appel à un large groupe cible: Il existe des offres adaptées pour les restaurants, les laboratoires, les bureaux et bien d’autres. Plus de 5 millions d’articles sont actuellement répertoriés rien que pour les artisans et les fabricants seuls. L’offre comprend des produits, outils, lunettes, laques, peintures, etc. Ceci a pu devenir possible principalement grâce aux revendeurs enregistrés qui peuvent mettre à disposition leurs produits via la plateforme Marketplace. Fidèle au slogan publicitaire «Everything you love about Amazon. For work», Amazon Business offre le confort d’utilisation d’une plate-forme B2C pour les acheteurs et les revendeurs. L’illustration 3 montre l’évolution de la maturité du commerce en ligne dans différentes industries sur un continuum quant à l’adéquation de leur portefeuille de produits pour les différents canaux du commerce en ligne. Ce continuum indexe simultanément le potentiel de perturbation ou, dans le cas d’une stratégie manquante, le risque pour la catégorie de produit concernée.

Illustration 3: Évolution de la maturité du commerce en ligne dans divers industries

Dans la version B2B, l’ensemble est élargi pour inclure des fonctions spécifiques aux entreprises telles que, par exemple, l’achat, les comptes multi-utilisateurs ou la possibilité d’afficher les prix nets. Amazon Business peut également être facilement intégré dans les principaux systèmes d’achat. SAP SRM, SQIQUEST, Oracle Fusion, iProcure ainsi que d’autres systèmes sont actuellement pris en charge.

Les besoins des clients B2B

Amazon a transféré de vastes portions de sa fonctionnalité B2C éprouvée à sa plate-forme B2B et a entièrement intégré la structure B2B dans l’écosystème d’Amazon. Mais quels sont les besoins des clients B2B en ligne, c’est à dire les vendeurs (sell-side) et les acheteurs (buy-side)? Selon une étude sur le comportement d’achat en ligne dans le commerce en ligne B2B, le critère le plus pertinent pour lequel les revendeurs mettent leur produits à disposition en ligne est la demande des acheteurs. Le principal défi semble maintenant être la complexité des ventes en ligne de produits et services. [1] À cet égard, les plates-formes telles que Amazon Business, au moins pour les produits standardisés dans le segment des prix inférieurs, semblent offrir une solution. Le degré déjà élevé de digitalisation du parcours client se reflété dans les résultats de requête des acheteurs: Les moteurs de recherche en ligne sont le point de départ dominant dans la recherche des possibilités d’achat B2B. En conséquence, une visibilité en ligne suffisante est nécessaire pour les vendeurs B2B. Les trois principales raisons de l’achat en ligne sont l’amélioration de l’usabilité ainsi qu’un choix de produits plus large et des coûts inférieurs. [2] Que l’acheteur B2B réclame de plus en plus une « expérience d’achat digitale numérique » telle que vue en B2C est peu surprenant. D’un point de vue de l’usabilité, il s’agit de «Business-to-People», c’est-à-dire que ce sont les mêmes personnes dans les deux cas, qu’ils fassent des achats pour leurs besoins personnels ou pour leur entreprise. Les exigences de l’expérience d’achat en ligne sont similaires.

Le chevauchement des exigences du vendeur et de l’acheteur représentées sur l’illustration 4 résultent d’une chaîne de valeur B2B typique du commerce en ligne. La pertinence des différentes étapes de la valeur ajoutée varie cependant selon la catégorie de produit. Pour des produits standardisés dans le segment des prix bon marché, une couverture complète de la chaîne de valeur par les magasins en ligne et les marchés est une tendance évidente. En revanche, dans le cas de biens d’équipement complexes et à prix élevés, l’arrêt d’utilisation des médias, par exemple avant un achat réel, est vraisemblablement plus probable. Par exemple, une machine dans un segment des prix à 7 chiffres est rarement susceptible d’être achetée « en un clic »- sans négociation préalable (interruption du support média). Ici, une négociation directe – la plupart du temps personnelle – serait sans doute intervenue.

Illustration 4: Les besoins de l’acheteur et du vendeur le long de la chaîne de valeur B2B e-commerce

Sur la base de la chaîne de valeur B2B du commerce électronique, les formats de transactions et les modèles commerciaux qui répondent aux besoins décrits de l’acheteur et du vendeur sont les plus réussis. De manière exhaustive, les opérateurs du marché se positionnent auprès des acheteurs avec une transparence accrue, une facilité d’utilisation ainsi qu’un meilleur service. En raison de l’entrée sur le marché d’acteurs B2C bien connus (Amazon Business et eBay Business Supply), la pression de la digitalisation sur la branche B2B est de plus en plus perceptible. Dans l’ensemble, les participants aux marchés individuels semblent être plus préparés pour les nouveaux concurrents grâce à leurs propres activités en ligne que les autres. Les petites et moyennes entreprises peuvent même bénéficier de la plate-forme pour élargir leur clientèle. Plus critique est une stratégie de distribution B2B pour les grands représentants «en dur». Pour ces derniers, il est urgent d’agir dans le développement de l’entreprise en ligne.Le défi stratégique consiste à positionner l’entreprise en ligne en plus de ses ventes directes à forte intensité de coûts et de ses activités de succursales à forte intensité de capital.

Le commerce en gros classique est particulièrement menacé par la croissance des marchés en ligne B2B et la « désintermédiation » associée, c’est à dire le saut d’étapes intermédiaires entre le fabricant et l’acheteur. Le développement attendu est comparable à l’évolution d’Amazon sur le marché du livre: Les grossistes du livre et les librairies ont tout simplement été ignorés par les éditions lors du passage des publications aux lecteurs. À cet égard, il n’est guère surprenant que, selon une étude de Roland Berger et de l’Association fédérale pour la promotion du commerce en gros, extérieur et des services (BGA), 54% des grossistes allemands considèrent les plates-formes numériques comme la plus grande menace pour le modèle commercial traditionnel. [1]

La désintermédiation et l’envergure des marchés en ligne, entraîneront des changements importants dans les parts de marché et auront donc un impact massif sur l’industrie B2B. En plus du changement décrit précédemment de la chaîne « offline » à la chaîne « online », ce décalage des parts de marché représente la deuxième composante d’un « BIG SHIFT » sur le marché B2B. Afin de tirer le meilleur parti de ce développement du marché et d’en tirer des bénéfices, les fabricants et les distributeurs B2B devraient développer des stratégies systématiques de commerce en ligne. L’objectif devrait être de garantir l’avantage concurrentiel le plus durable dans l’environnement dynamique du marché.

Pour quelles industries les marchés en ligne B2B sont recommandés ?

De manière générale, une digitalisation croissante du parcours client est observée dans tous les secteurs, ce qui accroît la pertinence des marchés en ligne. Toutefois, la mesure dans laquelle cela a progressé devrait être examinée plus en détail pour les cas individuels – un exercice « d’hygiène » de base dans le cadre d’une stratégie de commerce en ligne systématique. En principe, la pertinence des marchés en ligne peut être classée par catégorie de produit. Si l’on va dans le sens de la définition que, sur « une place de marché » digitale, un achat réel est concrétisé, alors les produits standardisés peu onéreux s’y prêtent le mieux, c’est-à-dire principalement des produits de base ainsi que des produits de maintenance, de réparation et d’exploitation (MRO). Des exemples de places de marché en ligne dans ce domaine sont Amazon Business et Mercateo. Ces marchés en ligne axés sur les transactions sont particulièrement pertinents pour les fabricants et les commerçants de produits dans les domaines de l’automatisation, de l’ingénierie, de la construction, de la chimie, de l’électricité, de l’industrie, de l’artisanat et du MRO.

Si l’on pousse la définition – comme certains des gestionnaires de plate-formes – un peu plus loin, on peut entendre sous «marchés en ligne» également: les indexations en ligne ainsi que les plates-formes sur lesquelles des demandes d’offre peuvent être envoyés, mais aucune transaction d’achat réelle n’est exécutée. Ces marchés en ligne non transactionnels sont adaptés à des biens d’équipement complexes et à prix élevé. Le contexte montre que pour ces produits également on retrouve un parcours client. Les fournisseurs B2B doivent être aussi visibles que possible dans les phases de recherche et de sélection avant la transaction réelle et doivent être en mesure de satisfaire les besoins d’information des clients potentiels. Comme exemples de «marchés en ligne» dans ce domaine, nous trouvons alibaba.com pour un marché global et WerLiefertWas pour l’Europe. Ces plates-formes non transactionnelles sont particulièrement pertinentes pour les fabricants et les détaillants de biens d’équipement complexes et à prix élevés dans les domaines de l’agriculture, de la construction et de l’ingénierie mécanique.

La pertinence des marchés en ligne B2B pour les fabricants et les détaillants individuels et la façon dont ils peuvent être employés doit être déterminée dans le cadre d’une stratégie globale. Les premières mesures à prendre sont l’analyse de votre propre maturité de digitalisation par rapport à la concurrence et à l’industrie, ainsi qu’une analyse détaillée du parcours client du groupe cible respectif. Dans la détermination du degré de maturité de la digitalisation, la mesure dans laquelle il est nécessaire de digitaliser votre entreprise et où cette digitalisation sera le plus rentable est analysée selon diverses dimensions (y compris stratégie, clients, concurrents, organisation, technologie). Cela génère une transparence et une compréhension cohérente du «statu quo» digital. L’analyse du parcours client fournit également des informations importantes sur le comportement d’approvisionnement des clients B2B tout au long de la phase d’achat et dans tous les points de contact avec une marque. L’illustration 5 montre un parcours client B2B schématisé.

Illustration 5: Représentation simplifiée du parcours client B2B

Il est important dans le contexte de l’analyse du parcours client de bien segmenter le groupe cible en groupes d’âge afin de pouvoir analyser à quelle heure le « tsunami » des digital natives atteint le point de décision dans le segment respectif des produits B2B. L’expérience a montré que les digital natives  ont un parcours client très conséquent et conduisent vers le « BIG SHIFT » du segment B2B.

Si le degré de maturité et l’analyse du parcours client sont effectués, le développement de la stratégie peut commencer. Ensuite des mesures concrètes et individuelles peuvent être initiées et intégrées dans une stratégie globale et systématique de digitalisation ou de commerce en ligne.