Une stratégie d’entreprise holistique traite de la définition d’un cadre stratégique fondamental au niveau global de l’entreprise. Ce cadre stratégique fonctionne comme un entonnoir multidimensionnel, dans lequel les options stratégiques sont filtrées à différents niveaux et en résultat, seules les options pertinentes pour le portefeuille de l’entreprise restent. Comme le montre la figure 1, les cinq niveaux de filtre principaux sont les suivants:

Stratégie d'entreprise

Illustration 1: Positionnement des unités de portefeuille stratégiques selon l’attractivité du marché et la compétence en matière de réalisation

  • NIVEAU 1 – QUOI:En définissant les domaines d’application stratégiquement pertinents pour l’entreprise, le premier filtrage de l’univers optionnel se déroule (par exemple la sécurité ou la santé)
  • NIVEAU 2 – OÙ:La définition de l' »empreinte » géographique stratégiquement poursuivie (L’EUROPE par exemple) agit comme une dense étape pour filtrer davantage les options réellement pertinentes.
  • NIVEAU 3 – QUI:A propos de la spécification des groupes de clients (par exemple B2B vs. B2C, groupes d’âges, etc.), le spectre des options peut être se dégarnir de façon plus systématique.
  • NIVEAU 4 – RISQUE:Après un grossier filtrage aux niveaux  1-3, a lieu dans le cadre du quatrième filtrage une sélection correspondant à la propension au risque spécifique à l’entreprise à déterminer.  En fonction du secteur d’activités, des métriques différentes (par exemple classification des dispositifs médicaux, probabilité de défaillance, etc.) peuvent être utilisées.
  • NIVEAU 5 – RENDEMENT:En contrepartie au précédent filtre à risque, une spécification dans le niveau de filtre 5 correspondant aux objectifs financiers minimum escomptés aura lieu (exemple : marge EBIT). Combinés, les filtres 4 et 5 entraînent un profil de risque-rendement souhaitable.

Le détail des étapes du filtre, c.-à-d. quelles régions géographiques sont réellement importantes, doit toujours être fait de manière spécifique au client. Globalement ce filtrage correspond aux options stratégiques importantes ou non importantes selon la compréhension de la stratégie de Michael Porter:

„The essence of strategy is choosing what not to do.“

Michael Porter

En raison du filtrage ou de la sélection, seules les options pertinentes demeurent, c’est-à-dire, les options réelles et importantes pour le portefeuille stratégique de la société. Par la suite, il est nécessaire de poursuivre l’analyse et l’évaluation des deux dimensions de l’attractivité du marché et des compétences en matière de réalisations internes. Dans les deux dimensions d’autres critères d’évaluation spécifiques aux clients sont pris en compte. Afin d’évaluer l’attractivité du marché, la taille des marchés, la croissance, le niveau de concurrence, la rentabilité etc. sont, entre autres, considérés. Pour l’évaluation de la compétence de réalisation interne, sont entre autres incorporés: la marque, la supériorité du produit, la force de distribution, le pouvoir d’achat,  etc.  Dans le sens de la planification du portefeuille, l’évaluation peut être utilisée pour définir les unités de focus, qui ensuite seront prioritaires avec l’inclusion des ressources disponibles pour une élaboration ultérieure plus poussée. Selon les caractéristiques de l’attractivité du marché et la compétence en matière de réalisation interne, les différentes unités du portefeuille sont importantes pour un développement ultérieur. Toutefois, toutes les activités stratégiques sont automatiquement liées au noyau de la stratégie globale de l’entreprise par le filtrage initial.

Stratégie d'entreprise

Illustration 2: Positionnement des unités stratégiques du portefeuille selon l’attractivité du marché et la compétence en matière de réalisation

En ce qui concerne le positionnement des unités de portefeuille stratégiques en fonction de l’attractivité du marché (externe) et de la compétence de réalisation (interne), on obtient en tout quatre domaines tels qu’illustré à la figure 1:

  • I) Attractivité du marché élevé, faible compétence en matière de réalisation, ici il peut par exemple s’agir d’un nouveau marché et/ou un nouveau modèle d’affaires qui promet un potentiel de marché attractif, mais qui manque actuellement de compétences en ce qui concerne la réalisation interne. Par conséquent, il est nécessaire d’évaluer dans le cadre d’une étude de cas si un développement systématique des stratégies est utile et comment cela peut être réalisé.

 

  • II) Haute attractivité du marché, haute compétence en matière de réalisation, le « Sweetspot » (c.-à-d. l’endroit idéal) sous toutes les positions. Il est important de garder le positionnement et de tirer parti du potentiel (c.-à-d. agrandir l’unité de portefeuille stratégique). La forte compétence de réalisation interne doit également être maintenue stable, même avec l’objectif de croissance. En même temps, l’attractivité du marché doit être surveillée en permanence.

 

  • III) Faible attractivité du marché, haute compétence de réalisation, c’est typiquement la fin du cycle de vie d’une unité de portefeuille (stratégique). Les options d’action sont séparées ici dans une tâche de l’unité de portefeuille dû au manque d’attractivité du marché, et une exploitation novatrice de la compétence de réalisation élevée. Cette dernière peut avoir lieu par le biais d’un modèle économique novateur.

 

  • IV) Faible attractivité du marché, faible capacité de réalisation, compte tenu de ce positionnement, la décision de ne plus tout simplement poursuivre aucune unité de portefeuille dans ce domaine tombe facilement.

À la suite de cette sélection en deux étapes (filtrage initial et évaluation en fonction de l’attractivité du marché et de la compétence en matière de réalisation), on obtient des options de portefeuille stratégiques devenues prioritaires. Ces options de portefeuille servent par exemple d’apport pour le développement de stratégies d’unités d’affaires ou de stratégies nationales, mais peuvent également être intégrées et enfin mises en œuvre dans le cadre du développement de nouveaux modèles d’affaires (perturbateurs) dans une nouvelle stratégie de risque.

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Markus Fost, MBA, est un expert en E-commerce, modèles d'affaires et transformation numérique avec notamment une vaste expérience dans les domaines de la stratégie, l'organisation, la finance d'entreprise et la restructuration opérationnelle.

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