Tal y  como se mencionó en la página de resumen sobre el tema complejo de ejecución, se confirma en la práctica una y otra vez, que una planificación estratégica es en última instancia tan buena como lo es su aplicación práctica. En particular la falta de experiencia en la ejecución provoca retrasos de inicio innecesarios, errores evitables o simplemente desviaciones de objetivo que conducen a gastos adicionales no planificados y no pocas veces el mal seguimiento del plan de negocios. Para combatir dichos resultados sistemáticamente desde el principio y durante todo el curso del proyecto, se recomienda la creación de una oficina de gestión de proyectos (PMO) dedicada. Las competencias de un PMO incluyen la aplicación sistemática de apoyo para el crecimiento y reestructuración de proyectos mediante la definición de medidas, desde competencias metodológicas y herramientas de implementación hasta monitoreo del seguimiento y notificaciones al consejo directivo. Tal y como se muestra en la figura 1, el PMO engloba dentro de su función un posible punto de enlace independiente entre el Gestor máximo y unidades operativas. Desde arriba hasta abajo se analizarán los objetivos así como se apoyará y supervisará su aplicación. Desde abajo hacia arriba se da una presentación de informes sobre el progreso y dado el caso también una escalada.

Figura 1: Gestión de proyecto como punto de enlace entre la gerencia superior y unidades operativas 

 

A un PMO se le encomiendan esencialmente las funciones de punto de enlace descritas y cuatro tareas claves:

  • Monitoreo de progreso, es decir, vigilancia permanente del progreso de los hitos definidos del proyecto así como otras magnitudes (por ejemplo, cuota de mercado, presupuesto, tasas de conversión, número de productos inscritos, etc.).
  • Transferencia de know-how, es decir,  promover el intercambio entre las unidades operativas del proyecto y transferir el saber hacer a recursos internos (el uso de recursos externos debe ser sólo temporal,hasta que se acumulen suficientes recursos internos).
  • Gestión de la responsabilidad, es decir, definición, supervisión y dado el caso  Definition, Überwachung und ggf. Ajustes de responsabilidades según un plan de ejecución determinado por la alta dirección.
  • Comunicación, es decir, centralización y adopción de la comunicación entre la alta dirección y las unidades operativas.

Para promover esta función de control compleja sistemáticamente un PMO recurre a una  probada “caja de herramientas” con diversos elementos. Tal y como se puede ver en la figura 2, los siguientes seis elementos muestran haber sido especialmente de ayuda en la práctica:

Figura 2: Visión general de los diferentes elementos de una caja de herramientas PMO 

  • Tarjetas de acciones/medidas: Plantilla estandarizada en la que está claramente documentado y monitoreado el correspondiente objetivo específico, incluídas las aportaciones de tamaños previamente definidas.
  • Herramienta de consolidación: Herramienta para el resumen de las medidas financieras del cuadro financiero general y la desviación actual/desviación fijada en comparación con los valores de referencia  (por ejemplo plan, año anterior, competidores, etc.)
  • Informe de gestión: Informe estandarizado en formato adaptado a los respectivos destinatarios y resumen del alcance de los principales resultados del proyecto, las decisiones necesarias y pasos a seguir.
  • Directivas e instrucciones: Documentación para la presentación de informes, que sobre todo define cuando y qué contenido se debe preparar, en qué formatos y los informes que se deben proporcionar.
  • Proceso de notificación: Resumen de los procesos de notificación típicos con responsabilidades y plazos de entrega para una notificación sistemática.
  • Organización PMO: Resumen de la organización global de PMO incluída la denominación de roles y responsabilidades.

Nuestra experiencia de diferentes proyectos y numerosos sectores muestra que en general, una oficina de gestión de proyectos puede tener una aportación decisiva en la aplicación exitosa. Disponemos de gestores de proyecto así como de los métodos y herramientas adecuadas para acompañarlo de la mejor manera posible en el contexto de una implementación de un PMO.

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Markus Fost, MBA, es un experto en e-commerce, modelos de negocio online, y transformación digital. Tiene una amplia experiencia en los campos de estrategia, organización, finanza corporativa, y en reestructuración operativa.

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