El objetivo de una estrategia de empresa es establecer un marco de trabajo a nivel de empresa. Este marco de trabajo estratégico funciona como un funnel multidimensional en el cual las opciones estratégicas son filtradas a través de diferentes criterios, dejando sólo aquellas opciones que son realmente relevantes para el portofolio de la empresa.  Tal y como se puede apreciar en la figura 1, este proceso implica los principales “niveles filtro”:

Figura 1: Posicionamiento de las unidades estratégicas de portofolio conforme a actitudes de mercado e implementación de la competencia 

  • NIVEL 1 – QUÉ: Tiene lugar el primer nivel de filtro al definir las áreas de aplicación que son estratégicamente relevantes para la empresa (tales como seguridad o salud)
  • NIVEL 2 – DÓNDE: La definición de las “huellas” geográficas elegidas estratégicamente (p.ej. EUROPA) sirven como un segundo paso basto para determinar opciones relevantes.
  • NIVEL 3 – QUIÉN: El espectro de opciones se reduce sistemáticamente a través de la identificación de grupos de consumidores (por ejemplo B2B vs. B2C, grupos de edades, etc.).
  • NIVEL 4 – RIESGO: Siguiendo filtrados bastos a través de pasos del 1-3, se lleva a cabo el el filtrado en el cuarto nivel de filtro conforme a la tolerancia de riesgo específica de la empresa (debe ser determinada).  Se pueden utilizar diferentes métricas para diferentes industrias (p.ej. clasificación de productos médicos, , probabilidades de incumplimiento, etc.).
  • NIVEL 5 – RETORNO: Como contraparte al anterior filtro basado en el riesgo, el filtro de nivel 5 se enfoca en especificar los objetivos financieros mínimos esperados (p.ej. márgenes EBIT). Junto a ello, los niveles de filtro 4 y 5 dan lugar al perfil de riesgo-retorno deseado.

Debe darse un trabajo detallado en los niveles de filtro de forma específica según cliente (por ejemplo, la identificación de regiones geográficas relevantes). Fundamentalmente, esta determinación de opciones relevantes y la exclusión de aquellas irrelevantes corresponde a la estrategia filosófica expuesta por Michael Porter:

“La esencia de la estrategia es decidir qué no hacer.“

Michael Porter

Como resultado de este proceso de filtrado, nos quedamos sólo con aquellas opciones que son relevantes para el portofolio de estratégico de la empresa. Como siguiente paso, se analizan y evaluan más profundamente las opciones de portofolio filtradas con respecto al atractivo de mercado y la implementación de experiencia interna. Para estos dos aspectos se tienen en cuenta adicionalmente criterios específicos de clientes: volatibilidad de mercado, crecimiento, intensidad de competitividad, rentabilidad, etc.  para el atractivo de mercado y fuerza de marca, superioridad de producto, fuerza de distribución, poder adquisitivo, etc. para la implementación de experiencia interna. En términos de planning de portofolio, esta evaluación se utiliza para definir unidades objetivos que pueden ser priorizados para más elaboración utilizando los recursos disponibles. Dependiendo del alcance del atractivo de mercado y la competencia de implementación interna, se pueden elegir diferentes unidades de portofolio para conseguir todavía una elaboración más detallada sobre ello. Sin embargo, el filtro inicial significa que todas las actividades estratégicas están enlazadas automáticamente al núcleo de la estrategia global de la empresa.

Figura 2: Posicionamiento de las unidades estratégicas de portofolio conforme a atractivo e implementación de experiencia 

Con respecto al posicionamiento de las unidades estratégicas de portofolio en términos de atractivo de mercado (externo) e implementación de experiencia (interno), resultan un total de cuatro áreas del proceso mostrado en la figura uno:

  • I.) Alto atractivo de mercado, baja experiencia de implementación, en el caso de un nuevo mercado y/o nuevo modelo de negocio que prometa atractivo potencial de mercado, pero para el cual la experiencia de implementación interna no exista por ejemplo. Por consiguiente, es necesario evaluar, dentro de un marco de trabajo de un caso de negocio, si vale la pena el desarrollo sistemático de conocimientos y cómo esto puede ser realizado.

 

  • II.) Alto atractivo de mercado, alta experiencia de implementación, el “punto óptimo” obvio entre todas las áreas y maximizar el potencial (a través de la expansión de la unidad estratégica de portofolio). El alto nivel de la experiencia de implementación interna también debe ser mantenida durante el crecimiento objetivo, y el atractivo de mercado monitorizado continuamente.

 

  • III.) Bajo atractivo de mercado, alta experiencia de implementación, normalmente es el final del ciclo de una unidad de portofolio (estratégica). Las opciones de accion en este caso generan un abordaje de dos puntas: la retirada de la unidad de portofolio con bajo atractivo de mercado y una nueva e innovativa manera de canalizar la alta experiencia de implementación. Lo último puede ocurrir por ejemple a través de la innovación del modelo de negocio.

 

  • IV) Bajo atractivo de mercado, baja experiencia de implementación; a la vista de este posicionamineto, es fácil tomar la decisión de no seguir con las unidades de portofolio en este área.

Este proceso de selección de dos pasos (filtrado inicial y evaluación en relación al atractivo de mercado e implementación de experiencia) resulta en una lista estratégica priorizada de opciones de portofolio. Estas opciones de portofolio pueden servir de input para el desarrollo de estrategias de negocio o estrategias de países; pueden también ser utilizadas en el desarrollo de nuevos modelos de negocio e implementados como una parte de una nueva estrategia de empresa.

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Markus Fost, MBA, es un experto en e-commerce, modelos de negocio online, y transformación digital. Tiene una amplia experiencia en los campos de estrategia, organización, finanza corporativa, y en reestructuración operativa.

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Markus Fost

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