Como parte de una estrategia exitosa, el valor de la empresa debería ser incrementado de una manera dirigida a través de la creación de una ventaja competitiva sostenible. El modelo de negocio tiene una importancia esencial al respecto. La alineación estratégica del modelo de negocio con los requisitos y satisfacción del cliente requiere el modelo para trazar la correspondiente cadena de valor en su ambiente macroeconómico. No obstante , la sostenibilidad y rentabilidad de un modelo de negocio es siempre limitado en el tiempo, dado que el progreso y la innovación no sólo promueven la competición, sino que también tiene el poder de hacer todo el modelo de negocio obsoleto.

La digitalización ha ejercido desde hace mucho una clara influencia a través de varias modas y tecnologías en el ambiente privado (redes sociales, casa inteligente, internet móvil, etc.) y de negocios (impresión en 3D, avances roboticos, aprendizaje de maquinaria, etc.). La red de trabajo global inteligente de los participantes de mercados asociados con el cambio digital (como gente, cosas y máquinas) hace aumentar una mezcla explosiva con el potencial de alterar significativamente o incluso romper estructuras existentes. La transformación digital asociada hace que el uso de avances tecnológicos desarrolle cadenas de valor novedosas y modelos de negocio. En el sentido de la “destrucción creativa” de Schumpeter´s, esto lleva a la arriba mencionada disrupción de estructuras establecidas de cadenas de valor y modelos de negocio. Ejemplos de tales disrupciones digitales son:

Figura 1: Ejemplos de modelos de negocio disruptivos

Los ejemplos muestran claramente cómo tecnologías modernas pueden explotar recursos no utilizados y junto a sus correspondientes beneficios de clientes, ser transformados a un nuevo modelo de negocio digital. Ejemplos de la entrada de tales participantes de mercado orientados digitalmente se pueden encontrar en casi todas las industrias. Como resultado, la presión está incrementando la construcción de “top dogs” para que encuentren sus propias respuestas a los desafíos del cambio digital.

Además, la influencia de tendencias de referencia tales como la digitalización,  hay otras áreas de influencia que resultan en disrupción y de este modo en una necesidad de adaptación de los modelos de negocio existentes y desarrollo de nuevas. La figura 2 ofrece una visión general:

Figura 2: Típicas áreas de influencia que llevan al desarrollo de nuevos / modelos de negocio disruptivos 

Si la “presión” de estas áreas de influencia es suficientemente intensa, aumenta la oportunidad de nuevos y disruptivos modelos de negocio. Utilizando una metodología sistemática de utilizado-y-probado, es posible no sólo determinar el potencial de un nuevo modelo de negocio, sino que también cómo debe ser diseñado para asegurar un éxito sostenible. La figura 3 provee una visión general de los pasos clave para el diseño de un modelo de negocio (disruptivo):

Figura 3: Visión general de los pasos clave en el desarrollo de un modelo de negocio (disruptivo)

 

El abordaje de los 8 pasos para el desarrollo del modelo de negocio primero define los clientes (segmentos) relevantes y las soluciones/servicios ofrecidos (pasos 1-4), después especifica las necesidades de éxito e implementación.

CLIENTES (SEGMENTOS) Y SOLUCIONES:

  • 1) CLIENTES (SEGMENTOS): La base inicial la proveen una clara y distintiva selección de los clientes objetivos (segmentos) más atractivos. Es vital analizar si y en qué medida realmente existe el segmento de cliente propuesto y revisar lo atractivos que son realmente. Sólo cuando se sabe claramente a quién se le ofrecerá la solución/servicio se podrá realizar el desarrollo dirigido.

 

  • 2) PROBLEMAS: Una vez se hayan definido los clientes (segmentos), se debería llevar a cabo un análisis y verificación de los “problemas” de los grupos objetivo de clientes. Después se pueden desarrollar soluciones y servicios apropiados y hacerlos disponibles en el marco del model de negocio. Este es un paso importante en el proceso, dado que desafortunadamente, las “soluciones” supuestas a menudo tienen poco o nada que ver con los requisitos actuales del consumidores (se puede dar el caso de que lo que aporte” satisfacción personal” a desarrolladores de producto talentosos, esté completamente desalineado con las necesidades del mercado y los consumidores). Como tal, la revisión sistemática de problemas en términos de las necesidades actuales del consumidor es crucial. Es también necesario estudiar hasta cuánto están dispuestos a pagar los clientes (segmentos) especificados por resolver los problemas y necesidades identificadas.

 

  • 3) SOLUCIONES / SERVICIOS: El tercer paso es desarrollar las soluciones y servicios apropiados basándose en los problemas de los pasos anteriores (aquellos que fueron identificados y verificados en función del deseo de los consumidores de pagar por ello). Es importante que las soluciones sean tanto relevantes como rentables.

 

  • 4) CANALES: El cuarto paso es por qué canales de distribución se distribuirán las soluciones/servicios a los consumidores (segmentos) definidos en el primer paso.

 

REQUERIMIENTOS Y EJECUCIÓN:

  • 5) MODELO DE INGRESOS: En el marco de trabajo del modelo de ingresos los flujos de ventas significantes por segmento de cliente son definidos y transferidos a un modelo de condiciones.

 

  • 6) ACTIVIDADES CLAVE: Después de que los aspectos clave del modelo de negocio se hayan desarrollado en forma de “esquema” en los pasos previos, se deben determinar las actividades más importantes para una rápida implementación y exitosa operación.

 

  • 7) RECURSOS CLAVE: Conforme a las actividades clave y otras propiedades del modelo de negocio, se deben especificar los recursos clave para una operación del modelo exitosa.

 

  • 8) COLABORADORES: El paso final es la selección de colaboradores relevantes para un éxito del negocio sostenible. Esto incluye a los colaboradores potenciales del recién modelo de negocio en toda la cadena de valor, con tal de que hagan una contribución significante al éxito.

 

Si el modelo de negocio ha sido definido en función de la metodología de arriba, se lleva a cabo la validación financiera como parte de un plan de negocio completo. El modelo de negocio se mueve a continuación a una fase de implementación sistemática. En este estadio, merece la pena poner una distancia adecuada entre el nuevo modelo de negocio y el negocio existente por medio de una “nueva estrategia de empresa”. La experiencia de nuestras propias start-ups y de proyectos con clientes ha mostrado que un nuevo modelo de negocio sólo puede ser desarrollado con éxito donde exista suficiente espacio para respirar y donde no se está “sofocado” por demasiada “administración” al comienzo.

Contacte con uno de nuestros expertos

Markus Fost, MBA, es un experto en e-commerce, modelos de negocio online, y transformación digital. Tiene una amplia experiencia en los campos de estrategia, organización, finanza corporativa, y en reestructuración operativa.

Saber más

Markus Fost

Managing Partner
Markus Fost, MBA, es un experto en e-commerce, modelos de negocio online, y transformación digital. Tiene una amplia experiencia en los campos de estrategia, organización, finanza corporativa, y en reestructuración operativa.

FOSTEC & Company es conocido por

Ver más

FOSTEC & Company GmbH

Marienstraße 17, D-70178 Stuttgart

info@fostec.com

+49 (0) 711 995857-0

+49 (0) 711 995857-99

Contacte con nosotros ahora