Plattformökonomie – Gamechanger des 21. Jahrhunderts

Disruptive Plattform-Geschäftsmodelle übertreffen traditionelle Unternehmen in vielen Aspekten. Sie schaffen ein besseres Kundenerlebnis mit Partnerschaften und Dienstleistungen, bieten externen Anbetern durch Netzwerkeffekte eine bessere Erfahrung und sind immer attraktiver gegenüber klassischen einseitigen Pipeline-Modellen.

Als Vorreiter für unkonventionelle Lösungen und das Abdecken der gesamten E-Commerce Wertschöpfungskette – von der Logistik bis zum Serverhosting – gilt Amazon als Vorzeige-Beispiel für Marktplätze und Plattform-Geschäftsmodelle jeglicher Art. Plattformökonomien wie Google, Apple, Facebook, Amazon oder Microsoft (GAFAM) haben in der Vergangenheit bereits zahlreiche B2C-Märkte revolutioniert und drängen nun zunehmend auch in den B2B-Markt. Für traditionelle Unternehmen ist es schwierig, auf eine Plattform-Disruption zu reagieren, da das gesamte Geschäftsmodell umgestaltet werden muss.

Die Bedeutung der Plattformökonomie wird anhand der sich entwickelnden Marktkapitalisierung deutlich. Während im Jahr 2006 nur ein einziges Unternehmen als Plattformunternehmen unter den nach Marktkapitalisierung wertvollsten Unternehmen der Welt vertreten war, sind es im Jahr 2022 bereits sechs von zehn – und das trotz des massiven Rückgangs der Aktienkurse vieler Technologieunternehmen. Analysen zeigen auch, dass Plattformgeschäftsmodelle traditionelle Unternehmen nicht in der Unternehmensbewertung übertreffen, sondern auch bei Profitabilität und Wachstum – und dies sogar mit einer deutlich geringeren Anzahl an Beschäftigten.

Einführung in die Plattformökonomie – Der unfaire Vorteil?

Plattformen agieren als Intermediäre zwischen Käufern und Verkäufern und stellen eine technische Infrastruktur für den Austausch bzw. die Transkation der gehandelten Produkte und Services bereits. Durch umfangreiche Services entlang der Wertschöpfungskette lassen sich unterschiedliche Plattformtypen differenzieren.

Abbildung 1: Einführung in die Plattformökonomie

Charakterisiert sind digitale Plattformen unter anderem durch Netzwerkeffekte, einen hohen Digitalisierungs- und Automatisierungsgrad sowie Skaleneffekte. Netzwerkeffekte resultieren aus der Zunahme an Nutzern auf der Plattform. Eine hohe Anzahl an Käufern ist attraktiv für Verkäufer Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Die Zunahme des Angebots durch neue Verkäufer wirkt wiederum positiv für neue Käufer, auf der Plattform aktiv zu werden. Auf diese Weise steigt mit jedem neuen Nutzer der Mehrwert für die gesamte Plattformgemeinschaft. Die Kernherausforderung ist diesen Prozess erstmals in Gang zu bekommen.

Skalierbarkeit ist ein weiteres Alleinstellungsmerkmal von Plattformen. Traditionelle Geschäftsmodelle sind begrenzt, da eine Skalierung die Rentabilität des Geschäfts nach Erreichen eines bestimmten Niveaus verringert. Folglich sind die meisten traditionellen Unternehmen gezwungen, sich ab einem bestimmten Zeitpunkt zu verkleinern. Internet-Plattformen zeigen ein fast unbegrenztes Potenzial für Skalierbarkeit ohne Kannibalisierung der eigenen Profitabilität. Dies erhöht auch das langfristige Umsatzwachstumspotenzial für Investoren.

Abbildung 2: Skalierbarkeit von Plattform

Internet-Plattformen haben sich in fast allen Wirtschaftszweigen etabliert und bieten in vielen Fällen eine zentrale Lösung aus einer Hand. Während Retail-Plattformen, Plattformen im Bereich Tourismus, Mobilität und Vergleichsportale bereits sehr lange am Markt etabliert sind, weisen Plattformen in den Segmenten Healthcare, Versicherungen und Finanzen noch eine geringere Reife auf.

Geschäftsmodelle in der Plattformökonomie

Internet-Plattformen sind nicht nur als Intermediäre zwischen Käufern und Verkäufern zu verstehen, sondern erfüllen fünf verschiedene Marktrollen:

  • Innovationsbooster: Digitale Plattformen sind bestrebt, Kunden maßgeschneiderte Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Der Anspruch führt dazu, dass sie disruptive Geschäftsmodellinnovationen hervorbringen.
  • Generator von Kundenwert: Die Bereitstellung eines maximalen Produktsortiments und die Sicherstellung höchster Kundenzufriedenheit führt dazu, dass digitale Plattformen den Wert für Kunden maßgeblich steigern. Durch die hohe Transparenz des Marktes und der Preise wird Fairness für alle Beteiligten geschaffen.
  • Marktentwickler: Digitale Plattformen entwickeln Märkte, indem Angebot und Nachfrage aggregiert werden und die Marktzutrittsschranken für neue Anbieter möglichst niedrig gehalten werden. Durch Plattformen können Internationalisierungsstrategien einfacher umgesetzt werden und Optimierungen von Marketing und Vertrieb gehen häufig einher bei Nutzung des umfangreichen Serviceangebots der Plattformen.
  • Senker von Transaktionskosten: Durch die Bereitstellung einer technischen Infrastruktur für Anbieter und Nachfragen sinken Such- und Transaktionskosten für alle Beteiligten. Gleichzeitig werden auch Risiken im Transaktionsprozess gemindert.
  • Garantiegeber für Wohlfahrtseffekte: Als Intermediäre schaffen Plattformen auch eine Vertrauensbasis zwischen Anbietern und Nachfragern. Zusätzlich reduzieren sie Marktschwankungen und standardisieren das Angebot des Produktsortiments.

Die Einnahmequellen eines Plattformgeschäfts sind nicht nur auf Transaktionsgebühren beschränkt, das der am häufigsten vorkommenden Einnahmequelle entspricht. Je nach Geschäftsmodell können Mitgliedsbeiträge erhoben werden. Amazon Prime ist ein Beispiel hierfür, wodurch Prime-Kunden Zugang zu exklusiven Leistungen erhalten. Attraktiv für Plattformen mit hoher Nutzeranzahl sind Einnahmen aus Marketing. Amazon Advertising hat sich beispielsweise zu einem großen Umsatzbringer der Amazon Gruppe etabliert. Auch wenn Plattformen bekannt dafür sind, ein Bindeglied zwischen Anbietern und Nachfragern zu sein, können diese auch selbst als Produktverkäufer auftreten. Schließlich können Plattformen durch das Anbieten unterschiedlicher Dienstleistungen entlang der Wertschöpfungskette generieren. So bietet Amazon Marktplatzanbietern beispielsweise die Übernahme des Fulfillments gegen Entgelt an.

Abbildung 3: Einnahmequellen mit einem Plattformgeschäft

Entwicklung der Plattformökonomie

Auch wenn Online-Marktplätze wie Amazon oder eBay prominente Beispiele der Plattformökonomie sind, zeigt die Entwicklung der Plattformökonomie, dass mit einer neuen Phase stets eine bestimmte Zielsetzung verfolgt wird.

Der Ursprung der Plattformökonomie geht auf Transaktionsplattformen zurück, die auch als zweiseitige Märkte oder mehrseitige Märkte bezeichnet werden und den Kauf- und Verkaufsprozess erleichtern sollen. Käufer erhalten Zugang zu einer großen Vielfalt von Produkten, die von Anbietern angeboten werden. Während generalistische Marktplätze eine breite Palette von Produktkategorien abdecken, decken spezialisierte Marktplätze Nischen ab.

Die zweite Phase wird begründet von Social Media Plattformen. Diese erleichtern den Austausch von Informationen, Ideen und Gedanken durch die Verbindung zu virtuellen Netzwerken. Social Media hat die Art und Weise verändert, wie wir interagieren, kommunizieren und wie wir von der Meinung anderer beeinflusst werden. Unternehmen nutzen Social Media, um ihre Geschichten zu verbreiten und neue Kunden zu gewinnen, oft mit Unterstützung von Influencern.

Mit dem Aufkommen von Share Economy Plattformen, sind Plattformen entstanden, die asset-light oder asset-free sind und durch sehr disruptive Geschäftsmodelle klassische Anbieter vom Markt verdrängt haben. Derartige Plattformen beruhen im Wesentlichen auf der Philosophie der Nutzer, dass alles geteilt werden kann wie z.B. Mobilitätsmittel, Wohnraum, Arbeitsraum und sogar Lebensmittel.

Social-Impact-Plattformen – als aktuelles Phänomen von Plattformen – zielen darauf ab, mit der Unterstützung eines großen Publikums, Ziele mit sozialer Wirkung zu erreichen. Social Impact Plattformen haben nicht das Ziel der Gewinnmaximierung, sondern möchten Herausforderungen der aktuellen Zeit gemeinsam mit einer großen Community meistern. Bekannte Beispiele sind Investitionsplattformen für erneuerbare Energien und die gemeinsame Nutzung von Daten.

Abbildung 4: Entwicklung der Plattformökonomie

Konzeption von Geschäftsmodellen der Plattformökonomie

Für den Aufbau eines Plattform-Geschäftsmodells muss zuerst ein attraktiver Markt für den Aufbau eines Marktplatzes ermittelt werden sowie die Machbarkeit der Umsetzung innerhalb des Marktsegments. Im zweiten Schritt erfolgt die Definition des operativen Geschäftsmodells mit Umsatzströmen für angebotene Leistungen und Supportfunktionen entlang der Customer Journey. Aus den Anforderungen für Lieferanten und Kunden werden schließlich die konkreten funktionalen Komponenten bestimmt. Hierzu zählen die Art der Preisgestaltung, Multi-Vendor-Management, Content Management, Katalogdaten-Management, Marktplatz-Marketing und die Integration von Drittanbieter-Dienstleistern.

Abbildung 5: Konzeption nachhaltiger Plattform-Geschäftsmodelle

I. Marktebene: Zielgruppen & Produkt-/Serviceangebot – Anforderungen der Plattformakteure

Ein erfolgreiches Plattformgeschäftsmodell setzt ein attraktives Marktsegment für den Aufbau voraus. Dieses lässt sich mithilfe eines Top-Down-Ansatz ableiten. Analysiert wird zu Beginn die Struktur eines Marktsegments hinsichtlich Fragmentierung und Konzentration. Es gilt herauszufinden, ob Ineffizienzen bei Transaktionen, in der Preisgestaltung und der Wertschöpfungskette auftreten, die durch den Einsatz eines Plattformgeschäftsmodells gemindert werden können. Diese Faktoren sind neben einer attraktiven Marktgröße und positiven Wachstumsaussichten wichtige Voraussetzungen.

Untersucht werden ebenfalls Eintrittsbarrieren und erforderliche Investitionen für neue Marktteilnehmer sowie die Existenz bestehender Marktplätze. Zur Bestimmung eines Gewinnpotenzials muss abgeschätzt werden, wie groß das umsetzbare Transaktionsvolumen ist und welchen Marktanteil die eigene Plattform einnehmen kann. Gleichwohl ist stets zu achten, dass andere Marktteilnehmer ebenfalls in den Markt eindringen können und Marktanteile erringen werden.

Abbildung 6: Konzeption nachhaltiger Plattform-Geschäftsmodelle

II. Geschäftsmodell: Definition des operativen Modells – Dienstleistungsportfolio und Erlösstruktur

Steht die Entscheidung über ein Marktsegment fest, folgt nun die Definition des operativen Geschäftsmodells, der angebotenen Dienstleistungen und der zugehörigen Einnahmequellen. Entlang der Customer Journey werden die angebotenen digitalen Services festgelegt. Unterschieden wird dabei zwischen zwei Arten von Services. Services, die Umsätze generieren oder potenzielle Umsatzträger sind, werden als Umsatzströme klassifiziert. Unterstützende Funktionen (Support-Funktionen) sind unbezahlte Elemente, die innerhalb eines Portals (potenzielle) Kunden bei ihren Aktivitäten unterstützen, Kaufprozesse erleichtern und Log-in-Effekte fördern.

Abbildung 7: Serviceangebot und Erlösmodell (illustrativ)

III. Funktionsebene: Funktionale Komponenten und Anforderungen an Online-Marktplätze

Nach Festlegung aller Services steht die funktionalen Anforderungen im Fokus. Dies betrifft bei Lieferanten und Kunden die Themen Preisgestaltung, Multi-Vendor Management, die Verwaltung von Katalogdaten, Content Management, Marktplatz-Marketing und die Integration von Drittanbieter-Dienstleistern.

Im Rahmen der Preisgestaltung muss sichergestellt werden, dass Lieferanten Preise für ihre Listungen festlegen können und Kunden darauf bieten können. Im B2B-Kontext muss auch ermöglicht werden, Preisstaffeln anzubieten. Da ähnliche Produkte von verschiedenen Anbietern verkauft werden können, muss der Online-Marktplatz ein Multi-Vendor Management betreiben. Kunden brauchen Suchfunktionen, um das richtige Produkt und den Anbieter zu finden. Content Management umfasst die Produktkataloge, in denen die von den Lieferanten zur Verfügung gestellten Produktdaten gesammelt und auf den Produktdetailseiten ausgesteuert werden. Kunden können sich dann unter Nutzung aller angebotenen Produktinhalte informieren

In Anbetracht der großen Anzahl von Produkten müssen die Anbieter die Möglichkeit haben, ihre Produkte und Markengeschäfte zu bewerben. Dies ermöglicht das Marktplatz-Marketing. Ebenso sind die Kunden berechtigt, die Sonderangebote zu sehen, um einen Kauf in Betracht zu ziehen. Mehrwert schaffen auch Drittanbieter, die ergänzende Services anbieten. Von großer Bedeutung sind dabei Zahlungsanbieter und Logistikdienstleister.

Abbildung 8: Funktionale Anforderungen an Online-Marktplätze

Ihr Ansprechpartner bei weiteren Fragen zur Plattformökonomie Strategie

Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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Markus Fost

Managing Partner
Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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