Erfolgreich Endkunden mit einer Direct-to-Consumer Strategie erreichen

Immer mehr Hersteller ergreifen die Initiative, ihre Produkte Endkunden direkt anzubieten. Ein durch digitale und soziale Medien geprägtes Konsumentenverhalten hat die Entwicklung von Direct-to-Consumer (D2C) stark gefördert und wurde durch die Corona-Pandemie sogar noch beschleunigt. Durch staatlich angeordnete Geschäftsschließungen im Lockdown und den damit verbundenen Wegfall von stationären Vertriebswegen, sahen sich Hersteller gezwungen ihre bisherigen Distributionsstrategien umgehend zu überdenken und neue Vertriebswege mit direktem Kundenkontakt in kurzer Zeit aufzubauen.

Direct-to-Consumer kann von Herstellern unterschiedlich umgesetzt werden. Online-Marktplätze und Plattformen wie beispielsweise Amazon und eBay bieten die Möglichkeit der Produktlistung und des direkten Verkaufs an Endkunden. Alternativ können Hersteller einen eigenen Online-Shop betreiben oder mithilfe von Social Media Plattformen wie beispielsweise Instagram Produkte im Rahmen von Social Commerce anbieten. Zahlreiche Start-ups verfolgen ausschließlich einen reinen Direct-to-Consumer-Ansatz und können ein beachtliches Wachstum vorweisen, wodurch sie zu attraktiven Akquisitionsobjekten werden.

Trotz der aktuellen Popularität ist Direct-to-Consumer kein neuartiges Phänomen, sondern besteht bereits seit Jahrzehnten. Das Geschäftsmodell von Marken wie Vorwerk und Tupperware basiert vollständig auf reinem Direktvertrieb. Neu ist hingegen, dass der E-Commerce-Vertriebskanal Vorrang hat und eine Verlagerung von Offline-Werbetreibenden zu Social-Media Influencern erfolgt. Die Marken Peloton, Tesla, Mermaid + Me oder everdrop sind nur als einige Beispiele zu sehen, die ihren Vertrieb ausschließlich online abwickeln und eine direkte Verbindung zum Kunden aufgebaut haben.

Abbildung 1: Zur Zeitlosigkeit von D2C Brands

Viele Direct-to-Consumer Marken sind aus der Vision der Gründer entstanden ein nachhaltigeres Produkt zu schaffen und dadurch mehr Fairness und Sicherheit für Mensch und Umwelt zu erreichen. Direct-to-Consumer Marken entstehen aber nicht nur aus Start-ups, sondern auch etablierte Hersteller überlegen sich eine D2C-Marke aufzubauen oder bestehende zu akquirieren. Dadurch wird das Ziel verfolgt, das mehrstufige Vertriebssystem mit Distributoren zu umgehen und einen direkten Kontakt mit Endkunden zu etablieren.

So hat auch der Konsumgüterhersteller Henkel die Attraktivität von D2C-Marken erkannt und sich im Jahr 2020 eine Mehrheitsbeteiligung am Berliner Unternehmen Invincible Brands Holding gesichert, zu dem die schnell wachsenden D2C-Marken aus dem Premium Beauty Segment HelloBody, Banana Beauty und Mermaid+Me gehören. Mit mehr als 1,5 Mio. aktiver Kunden will Henkel seine digitale Positionierung stärken und den direkten Kundenkontakt ausbauen. Auch der Lebensmittelkonzern Nestlé hat Ende 2020 das britische Kochboxen-Start-up Mindful Chef und das US-Fertiggerichte-Start-Up freshly akquiriert – beide reine D2C-Marken mit großer Kundenbasis.

Unabhängig von den konkreten Zielen, die mit dem Aufbau oder der Akquise einer D2C-Marke verfolgt werden, müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein für eine erfolgreiche D2C-Strategie:

  1. Produktdifferenzierung: Produkte müssen sich stark von Wettbewerbern differenzieren und eigenständig einen Endverbraucher-Pull erzeugen, da keinerlei Distributoren und Händler eingebunden sind, die diese Aufgabe übernehmen.
  2. Direct-to-Consumer-Lieferung: Hersteller müssen in der Lage sein, Produkte direkt an den Endverbraucher zu liefern oder mit Partnern zusammenzuarbeiten, die diese Leistung übernehmen können.
  3. After Sales Service: Die Verlagerung in Richtung Direct-to-Consumer bringt die Hersteller in Kontakt mit den Kunden, die möglicherweise After Sales Services benötigen.
  4. Schnelle Produktentwicklung: Das D2C-Umfeld ist bekannt für seinen dynamischen und harten Wettbewerb. Eine schnelle Entwicklung von Produkten und Go-to-Market ist unerlässlich, um gegenüber anderen Anbietern wettbewerbsfähig zu sein.
  5. Schaffung von User Experience: Hersteller sind nun für die gesamte Customer Journey verantwortlich und müssen eine eindeutige und exzellente Customer Journey und Customer Experience schaffen.
  6. Business Intelligence System: Bei Direct-to-Consumer werden viele Kundendaten gesammelt, die analysiert und verarbeitet werden müssen. Daher ist die Integration eines Business Intelligence Systems unerlässlich.

Abbildung 2: Voraussetzungen für die Etablierung einer D2C-Strategie

Die Sensibilisierung und das Beschäftigen mit dem Thema D2C-Strategie hat spätestens mit den Akquisitionen von Flaschenpost.de durch Dr. Oetker und Invincible Brands durch Henkel begonnen. Für nachhaltigen Erfolg bei der Etablierung einer Direct-to-Consumer Marke ist eine systematische Strategie erforderlich, die folgende Fragestellungen beantworten sollte:

  • Marktpotenzial- & Trendanalyse: Wie groß ist das Umsatzpotenzial der zu etablierenden Marke und der Produkte? Welche Trends und welcher Zeitgeist bestehen, sodass die Marke und die Produkte darauf ausgerichtet werden können?
  • Umfeldanalyse & USP-Definition: Welche Wettbewerber sind aktiv und wie sind diese im E-Commerce positioniert? Durch was zeichnen sich die Wettbewerber aus und über welche Alleinstellungsmerkmale verfügen die eigene Marke bzw. die eigenen Produkte?
  • Definition einer Technologielandschaft: Welche IT-Systeme sind erforderlich für die erfolgreiche Umsetzung einer D2C-Strategie und welche Komponenten bestehen bereits, um Synergien zu schaffen?
  • Entwicklung einer Marketingstrategie: Welche Online-Marketing-Kanäle sollten ausgewählt werden, um den höchstmöglichen Return-on-Investment zu erzielen?
  • Entwicklung einer Logistik-Strategie: Welche Logistik-Optionen kommen in Betracht und welche sollte gewählt werden, um auf die speziellen Bedürfnisse von Direct-to-Consumer einzugehen und Kunden optimal versorgen zu können?
  • Organisation & Governance-Design: Wie sollten Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der eigenen Organisation verteilt und geschaffen werden, um effizient und effektiv zu arbeiten?
  • Businessplan-gestützte D2C-Strategie: Welcher Nutzen und welche Kosten sind mit dem Aufbau einer D2C-Marke verbunden und ist es profitabel?

Abbildung 3: Direct-to-Consumer (D2C) Strategie-Framework

I. Marktpotenzial- & Trendanalyse

Die Marktpotenzial- und Trendanalyse bildet den ersten Schritt im Rahmen der Direct-to-Consumer Strategie. Die Bestimmung des Marktpotenzials ist erforderlich, da nur bei ausreichendem Potenzial die weitere Ausarbeitung einer Strategie sinnvoll ist. Unterschiedliche Methoden der Market Intelligence finden dabei je nach Innovationsgrad der Produkte Anwendung. Eine auf Data Crawling basierte Analyse ermöglicht das Erheben von Umsatz- und Absatzpotenzialen der Marktteilnehmer, wodurch sich das Gesamtmarktpotenzial und Marktanteile einzelner Wettbewerber ermitteln lassen. Abschätzungen aus dem Internet-Suchverhalten der potenziellen  Kunden eigenen sich beispielsweise bei neuartigen Produkten, für die noch kein etablierter Markt besteht.

Die Analyse von Trends dient zum Verständnis von gesellschaftlichen Veränderungen, wechselndem Kundenverhalten und sich verändernden Kundenbedürfnissen. Ziel ist es zu verstehen, ob die neu zu entwickelnde Direct-to-Consumer Marke auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet ist. Das Thema Market Intelligence ist ein kontinuierlich relevantes Thema und ist nicht nur wichtig bei der Vorbereitung strategischer Entscheidungen, sondern vor allem auch im Rahmen eines stetigen Performance Managements. Weitere Informationen zu FOSTEC Market Intelligence finden sie hier.

Abbildung 4: Analyse von Markttrends und Zeitgeist

II. Umfeldanalyse & USP-Definition

Mithilfe einer Umfeldanalyse sollen Wettbewerber anhand qualitativer Kriterien verglichen werden. Ziel ist es, ein Verständnis dafür zu gewinnen, über welchen E-Commerce Reifegrad direkte Konkurrenten verfügen. Aus dieser Analyse können Erkenntnisse über Stärken und Schwächen der Wettbewerber sowie der eigenen Marke gewonnen werden. Zusätzlich wird analysiert, ob die Kundenbedürfnisse durch das Angebot des Unternehmens gedeckt werden können und eine klare Differenzierung gegenüber Wettbewerbern erfolgt. Nur wenn eine klare Differenzierung besteht und von (potenziellen) Kunden wahrgenommen wird, existiert ein Alleinstellungsmerkmal, das kontinuierlich ausgebaut werden muss. Befriedigen Wettbewerber die Verbraucherbedürfnisse besser, sollte dieser Bereich gemieden werden.

Abbildung 5: Illustratives Bewertungsmodell für Wettbewerbsanalyse

III. Definition einer Technologielandschaft

Je nach Reife der bestehenden Technologielandschaft kann die Implementierung einer Direct-to-Consumer Strategie starke Veränderungen in der IT-Landschaft eines Unternehmens bewirken. Eine solide IT-Architektur und Systemauswahl haben eine sehr hohe Priorität für die Skalierung des Unternehmens. Drei zentrale Bereiche stehen dabei im Vordergrund. Instrumente zur Generierung von Inbound Traffic sind zu definieren, denn eine direkte Vertriebsstruktur zum Endkunden umgeht Intermediäre in der Distribution, die daran interessiert waren die Produkte aktiv zu vermarkten. Diese Aufgabe obliegt nun dem Unternehmen selbst. E-Commerce Systeme wie beispielsweise Shop-Systeme sind zu implementieren und kontinuierlich zu warten. Durch ein höheres Aufkommen einzelner Transaktionen und Kundendaten sind unterstützende Systeme für Operations und Reporting erforderlich.

Abbildung 6: D2C Digitale Technologielandschaft

IV. Entwicklung einer Marketingstrategie

Um nachhaltigen Erfolg mit einer Direct-to-Consumer Strategie zu erzielen, bedarf es einer durchdachten Marketingstrategie. Es sind Marketing-Kanäle auszuwählen, die zu hohen Seitenaufrufen und einer attraktiven Conversion Rate führen. Ressourcen müssen dabei effizient eingesetzt werden, um den höchstmöglichen Return-on-Investment zu erreichen. Gängige Online-Marketing-Instrumente umfassen Suchmaschinenwerbung und -optimierung, Social Media Marketing, Affiliate Marketing, Social Advertising und Display-Werbung. Durch das Aufkommen neuer Marktteilnehmer im E-Commerce und die Intensivierung des Wettbewerbs wird Online-Werbung stark nachgefragt und teurer. Umso wichtiger ist ein kontinuierliches Performance Management der Marketing-Strategie.

Abbildung 7: Illustrative Online-Marketing-Strategie

V. Entwicklung einer Logistik-Strategie

Anders als bei einer mehrstufigen Distributionsstruktur, obliegt dem Hersteller bei einer Direct-to-Consumer Strategie nun die Logistik-Aufgabe an den Endverbraucher. Dabei stehen Herstellern verschiedene Optionen zur Verfügung. Zum einen kann eine eigene D2C-fähige Logistik aufgebaut werden. Produkte werden für Endkonsumenten versandfertig gemacht und mithilfe von Transportdienstleistern ausgeliefert. Kontrolle und ein hoher Einfluss auf die Kundenerfahrung sind den erhöhten Investitionskosten gegenüberzustellen.

Alternativ kann die Endkonsumenten-Logistik ausgelagert werden und die Produkte werden in Großmengen an ein Partner-Lager versandt, das ab dann die gesamte Logistik an den Endkunden abwickelt. So fallen zwar geringere Investitionskosten an, aber auch der Einfluss auf die Kundenerfahrung und die Kontrolle des Versandprozesses entfallen. Neben einer qualitativen Bewertung der bestmöglichen Option, dient dieser Strategieschritt auch der Identifikation geeigneter Logistikpartner.

Abbildung 8: Übersicht verfügbarer Logistik-Optionen

VI. Organisation & Governance-Design

Auch in Bezug auf die Organisation sind spezifische D2C-Anforderungen zu beachten. Dies fängt bei dedizierten Ressourcen mit speziellem Know-how an, umfasst aber auch deren Zusammenarbeit mit bestehenden Funktionen innerhalb der Organisation. Neben dem organisatorischen Aufbau eines D2C-Managements muss diese auch mit klaren Rollenverteilungen ausgestattet und Ziele festgelegt werden. Es muss sichergestellt werden, dass die Gesamtorganisation möglichst schlank bleibt, sodass auch eine Abwägung von In- und Outsourcing erfolgen sollte. Besonders im Kontext von Direct-to-Consumer muss auch der Bereich After Sales Service etabliert werden, sofern bisland nur Intermediäre in der Vertriebsstruktur beliefert werden, die von (Key) Account Managern betreut werden.

Abbildung 9: Organisatorisches Design für ein eigenständiges D2C-Geschäft

VII. Businessplan-gestützte D2C-Strategie

Im letzten Schritt der D2C-Strategie gilt es die Profitabilität der Strategie zu prüfen. Hierzu werden Nutzen und Kosten erhoben und durch einen Business Case transparent und vollumfänglich beleuchtet. Die Ableitung von Umsatzpotenzialen erfolgt mithilfe der Marktpotenzialschätzungen. Basierend auf zuvor definierten Voraussetzungen wird eine entsprechende Kostenstruktur abgeschätzt. Diese umfasst sowohl die operativ anfallenden Ausgaben als auch einmalige Investitionskosten, die für den Aufbau der D2C-Strategie erforderlich sind. Beide Teilbereiche, d.h. Umsatz und Kosten, werden im Sinne einer „ökonomischen Wahrheit“ zusammengeführt und bewertet.

Abbildung 10: Businessplan-gestützte D2C-Strategie

Ihr Ansprechpartner bei weiteren Fragen zur Direct-to-Consumer Strategie

Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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Markus Fost

Managing Partner
Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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