Dans le cadre d’une stratégie réussie, il est nécessaire d’augmenter la valeur d’une entreprise en créant un avantage concurrentiel durable de manière ciblée. Dans ce contexte, le modèle d’affaires joue un rôle essentiel. L’orientation stratégique du modèle d’affaires aux besoins des clients et leur satisfaction exige un modèle d’affaires, qui représente la chaîne de valeur associée dans son ensemble économiquement rentable. Cependant, l’état d’un modèle économique durable et rentable est toujours limité dans le temps, parce que les progrès et l’innovation ne favorisent pas seulement la concurrence, mais rendent parfois des modèles d’affaires entiers obsolètes.

Le thème de la numérisation en particulier a déjà eu un impact significatif sur les différentes tendances et technologies en milieu privé (réseaux sociaux, Smart Home, Internet mobile, etc.) comme dans le milieu des affaires (impression 3D, robotique avancée, apprentissage des machines, etc.): L’interconnexion mondiale et intelligente des acteurs du marché– c’est-à-dire les personnes, les choses et les machines – associées au changement numérique crée un mélange explosif qui peut considérablement altérer ou même faire sauter les structures existantes. La transformation numérique y associée utilise les avancées technologiques pour développer de nouvelles chaînes de valeur et des modèles d’affaires. Dans le sens de la «destruction créatrice» marquée par Schumpeter, cela conduit à la perturbation susmentionnée des structures établies des chaînes de valeur et des modèles d’affaires. Des exemples d’une telle perturbation numérique sont:

Développement de modèles d'affaires (perturbateurs)

 

Illustration 1: Exemples de modèles d’affaires perturbateurs

Les exemples illustrent très clairement comment les technologies modernes peuvent être utilisées pour exploiter les ressources non exploitées et, en combinaison avec les avantages des clients appropriés, être en mesure d’être introduites dans de nouveaux modèles d’affaires numériques. Des exemples de l’entrée de ces nouveaux acteurs du marché dynamiques et en affinité avec le numérique peuvent être trouvés dans presque toutes les industries. Par conséquent, la pression exercée sur les «cerfs de brique et de mortier» s’élève pour trouver des réponses propres aux défis du changement numérique.

À côté de l’influence des tendances clés telles que la numérisation, il existe d’autres domaines d’influence qui mènent à la perturbation et donc à la nécessité d’adaptation ou de nouveaux développements des modèles d’affaires. L’illustration 2 donne un aperçu des quatre principaux domaines d’impact:

Développement de modèles d'affaires (perturbateurs)

Illustration 2: Domaines d’activité typiques menant au développement de modèles d’affaires nouveaux/pertubateurs

Si la «pression» de ces zones d’impact est assez intense, la possibilité que de nouveaux modèles d’affaires pertubants se créent en est la conséquence. Au moyen d’une méthodologie éprouvée et systématique, il est non seulement possible de déterminer dans quelle mesure le potentiel d’un nouveau modèle d’entreprise existe, mais aussi comment il doit être conçu et développé pour un succès durable. L’illustration 3 donne un aperçu des étapes clés pour concevoir et configurer un modèle d’affaires (perturbateur):

Développement de modèles d'affaires (perturbateurs)

Illustration 3: Aperçu des étapes clés pour développer un modèle d’affaires (perturbateur)

 

Le processus à 8 étapes pour le développement d’un modèle d’affaires définit d’abord les clients pertinents (segments) et les solutions/services offerts (étapes 1-4), puis spécifie les exigences de réussite et de mise en œuvre.

CLIENTS (SEGMENTS) & SOLUTIONS:

  • 1) CLIENTS (SEGMENTS): Une sélection claire et sans recoupement des clients cibles les plus attractifs (segments) représente la base initiale. Il est nécessaire d’analyser si et dans quelle mesure les segments clients prévus existent réellement et de vérifier quelle attractivité ces derniers ont vraiment. Ce n’est que lorsqu’il est clair à qui la solution/le service offert est adressé qu’un développement ciblé peut avoir lieu.

 

  • 2) PROBLÈMES: Si les (segments) clients sont spécifiés, l’analyse et la validation des « problèmes » existants des groupes clients cibles sont effectuées. Pour ces problèmes des solutions et des services adéquats sont développés et fournis dans le cadre du modèle d’entreprise. Il s’agit d’une étape élémentaire du processus, car il développe souvent des prétendus solutions et services qui n’ont, malheureusement, ou en partie ou rien à voir avec les besoins réels du client. Cela peut parfois conduire à une «réalisation de soi» chez les concepteurs de produits talentueux, laquelle réalisation de soi passe entièrement sur le marché et les clients. Par conséquent, l’examen systématique des problèmes en termes de besoins des clients est extrêmement important. Il est également nécessaire de vérifier dans quelle mesure les clients définis (segments) ont une volonté réelle de payer pour les problèmes et les besoins identifiés.

 

  • 3) SOLUTIONS/ SERVICE: Cette étape est basée sur les problèmes identifiés et également en matière de disponibilité des paiements. Ici, il est nécessaire de développer des solutions appropriées, mais aussi rentables.

 

  • 4) CANAUX: La quatrième étape consiste à déterminer par quels canaux la solution/le service sera distribué aux clients initialement définis (segments).

 

EXIGENCES & EXECUTION:

  • 5) MODELE DE REVENU: Dans le cadre du modèle de revenu, les principaux flux de revenus sont définis pour chaque segment client défini et sont transportés dans un modèle de condition.

 

  • 6) ACTIVITES CLES: Après que les aspects essentiels du modèle d’entreprise ont été développés dans le sens d’un squelette dans les étapes précédentes, il est nécessaire de définir les activités les plus importantes (différentielles) pour une mise en œuvre rapide et une exploitation réussie.

 

  • 7) RESSOURCES DE BASE: Selon les activités de base et les autres propriétés du modèle d’entreprise, les ressources essentielles sont spécifiées pour une opération réussie du modèle d’entreprise.

 

  • 8) PARTENAIRES: Enfin, la sélection des partenaires pertinents est importante pour un succès commercial durable. Cela inclut les partenaires potentiels le long de l’ensemble de la chaîne de valeur du modèle d’entreprise défini, dans la mesure où ils peuvent apporter une contribution importante au succès.

Si le modèle d’entreprise est défini conformément à la méthodologie ci-dessus, la validation économique est effectuée dans le cadre d’un plan d’affaires complet.  Par la suite, le modèle d’affaires est ensuite systématiquement implémenté. Dans le cadre d’une „nouvelle stratégie de capital à risque“, ceci fournit un nouveau modèle d’affaires avec une distance suffisante de l’entreprise existante. Notre expérience de nos propres fondations et projets chez les clients montre qu’un nouveau modèle d’affaires ne peut se développer avec succès qu‘avec suffisamment d’espace et lorsqu’il n’est pas trop « étouffé » par l‘ »administration » dès le début.

 

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Markus Fost, MBA, est un expert en E-commerce, modèles d'affaires et transformation numérique avec notamment une vaste expérience dans les domaines de la stratégie, l'organisation, la finance d'entreprise et la restructuration opérationnelle.

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