Fusions et Acquisitions (M&A)

En plus de la possibilité de réaliser des objectifs stratégiques (de croissance) par le biais d’activités purement organiques, il peut être judicieux pour les entreprises de développer des étapes spécifiques de Fusion et d’Acquisition (Fusac) de manière inorganique, selon la situation. Les objectifs pour les fusions d’entreprises et les acquisitions sont multiples et comprennent généralement des aspects stratégiquement pertinents, tels que le meilleur/nouvel accès à la clientèle, la couverture ou l’ajout de niveaux de création de valeurs critiques, mais aussi l’extension de toutes les gammes de produits et de performances. En plus de cette motivation stratégiquement justifiée, une raison fréquente pour une activité Fusac est la vitesse associée–par rapport à la structure organique beaucoup plus lente – à laquelle le savoir-faire et les ressources associées peuvent être achetés. Cet aspect est justement un moteur fréquent pour les transactions Fusac dans les domaines du commerce électronique et de la numérisation. Par exemple, il peut être utile pour un fabricant de marque auparavant stationnaire d’acquérir un « joueur en ligne » B2C avec le savoir-faire associé e-commerce. En fonction de l’orientation actuelle du fabricant, il en résulte non seulement un accès rapide à la connaissance du commerce électronique, mais aussi une verticalisation avec l’accès aux consommateurs finaux. Bien sûr, les possibilités et les risques respectifs (par exemple, les conflits de canaux de vente avec l’entreprise de stock stationnaire) doivent être soigneusement vérifiés et pesés les uns contre les autres dans des cas individuels. Par conséquent, l’examen des potentielles activités Fusac suit un processus éprouvé (simplifié) constitué de six phases centrales (voir l’illustration 1):

Illustration 1: Vue d’ensemble d’un processus Fusac simplifié en six phases centrales

La phase initiale est la définition des objectifs stratégiques. L’objectif de l’initiative de croissance inorganique doit être précisément déterminé en fixant des aspects tels que la contribution escomptée au chiffre d’affaires, les gammes de produits et des segments clients sur lesquels se focaliser, les régions géographiques cibles, etc. Le cadre d’investissement est alors déterminé, c’est-à-dire que des spécifications précises sont faites sur des critères financiers tels que les marges minimales, les contributions au flux de trésorerie, le volume d’investissements disponible, etc. Cela doit ensuite être lié aux aspects stratégiques précédemment définis. Si ces deux phases de base sont achevées, un dépistage systématique des cibles potentielles peut être effectué dans la troisième phase en fonction des conditions spécifiques du cadre (stratégie et finances). Le résultat est une liste longue de cibles pertinentes. Dans la phase quatre, cette liste est d’abord condensée en une liste restreinte afin d’évaluer les cibles restantes par le calcul respectif de la création de valeur, en tenant compte des synergies et d’une création de profils de risque-retour. Viennent ensuite la planification et la structuration de la transaction, y compris le « due diligence » (vérification préalable), la coordination complète des négociations, ainsi que la mise en place d’un bureau de gestion de projet (PMO) pour un contrôle complet. Au cours de la sixième phase finale, l’intégration post fusion et/ou acquisition (PMI) et Synergie Management sont au premier plan, c’est-à-dire le contrôle systématique de l’intégration, y compris le suivi des progrès et le suivi de la réalisation des synergies entre cible et portefeuille d’opérations.

FOSTEC & Company est heureuse de pouvoir vous aider dans la définition de votre stratégie Fusac. Grâce à nos travail de consultant et à notre réseau, nous avons non seulement un bon flair pour les options de croissance inorganiques pertinentes dans les domaines du commerce électronique et de la numérisation, mais nous pouvons souvent aussi établir des contacts avec des cibles pertinentes.

Prenez contact avec nous pour plus d’infor!