Redressement et Restructuration

Les crises d’entreprise suivent une logique d’escalade identifiable : ce qui commence comme une crise de management déclenche une crise stratégique, puis une crise de chiffre d’affaires, une crise de résultats et enfin une crise de liquidité. Plus les mesures transformatrices sont engagées tôt, plus la marge de manœuvre est grande. Pour les entreprises commerce et à dominante numérique, une particularité cruciale s’applique ici : les causes de l’érosion des marges, du déclin du chiffre d’affaires et de la perte de compétitivité résident souvent dans des structures numériques – des stratégies de canal mal orientées, une dépendance excessive aux marketplaces, une base technologique obsolète ou une architecture de prix inadéquate. Une approche de restructuration générique ne saisit pas ces palanques.

Contexte et pertinence

La gestion classique du redressement distingue quatre champs d’action, appliqués selon la phase et la profondeur de la crise : le redressement stratégique vise un positionnement concurrentiel durable et une réorientation du modèle d’affaires ; le redressement opérationnel vise l’amélioration des résultats et la protection de la liquidité ; le redressement structurel vise l’optimisation de l’organisation et du modèle opérationnel ; et le redressement financier vise la restauration de la confiance des investisseurs et des banques ainsi que le retour sur la voie de la cession.

FOSTEC & Company combine ces quatre champs d’action classiques avec une profondeur commerce et des méthodes analytiques assistées par IA. La Figure 1 présente la structure de ces quatre champs d’action, avec leurs objectifs et mesures respectifs. Le portefeuille de services de FOSTEC & Company couvre les quatre champs – avec des modules spécialisés déployés de manière modulaire ou intégrée selon la phase et la profondeur de la crise.

Figure 1 : Les quatre champs d’action de la gestion du redressement selon FOSTEC & Company

L’objectif du redressement stratégique est le développement durable d’une position de marché concurrentielle et de la capacité à générer des rendements. Les objectifs, la stratégie et la vision de l’entreprise sont réalignés. Cela a des implications sur le modèle d’affaires actuel, les domaines d’activité, les segments de marché et le portefeuille de produits et d’investissements. Les informations pertinentes pour ces décisions sont déterminées par des analyses de marché et de la concurrence. Les alliances stratégiques doivent également être examinées, afin de répartir le risque entre plusieurs partenaires et de bénéficier de l’expertise d’autrui.

L’objectif du redressement opérationnel est d’améliorer la situation des résultats, de réduire l’immobilisation de capital et d’améliorer la liquidité. Des benchmarks sont utilisés pour définir les objectifs de restructuration, servant d’étalon pour mesurer les progrès. Des mesures descendantes (top-down) visent à réduire les coûts et à augmenter le chiffre d’affaires rapidement. Malgré l’accent mis sur les réductions de coûts, celles-ci ne doivent pas être opérées sans direction, afin d’éviter de créer un climat interne démotivant. Lors de la liquidation d’actifs, il convient de veiller à ce qu’ils ne soient pas non plus nécessaires à moyen et long terme.

Le redressement structurel se concentre sur l’optimisation de l’ensemble de la structure de l’entreprise. Cela comprend, entre autres, l’organigramme et la qualité du personnel, ainsi que l’optimisation des sites de production. La mise en place d’un système de gestion et de contrôle avec un reporting orienté vers la décision constitue également un élément central. Le monitoring et le reporting visent à maintenir la pression à agir, en tenant le comité de pilotage informé de l’état des résultats et de la liquidité selon des cycles courts. Parallèlement, le monitoring et le reporting servent également de plateforme de feedback et de communication de la direction vers les employés et vice versa.

L’objectif du redressement financier est d’améliorer la structure des capitaux propres et de sécuriser la liquidité. À court terme, l’objectif est de sécuriser la survie par des mesures visant à écarter une insolvabilité imminente. La priorité est de préserver la liquidité, par exemple en réduisant le fonds de roulement, en générant des produits de liquidité issus de cessions ou par des mesures de financement externes. À moyen et long terme, l’objectif est de créer une structure de capitaux propres saine. La restructuration financière est une condition préalable importante à la mise en œuvre de la restructuration opérationnelle, structurelle et stratégique, car elle fournit les ressources financières nécessaires.

Notre approche

L’approche de conseil suit un principe de séquencement clair : diagnostic rapide, mesures de stabilisation à effet immédiat, réorientation structurelle et enfin préparation à une sortie ou à une phase de croissance solide. Sept clusters couvrent l’intégralité de ce parcours :

• Diagnostic de Performance Digitale et Commerce : Diagnostic de crise spécifique au commerce en 2-3 semaines : fuite de chiffre d’affaires, rentabilité par canal, érosion des marges numériques et dette technologique comme point de départ de toute intervention de redressement.
• Récupération Rapide des Bénéfices et de la Marge: Programme de stabilisation à 90 jours avec quick wins, réduction des coûts et récupération du chiffre d’affaires, structuré comme un programme intégré d’amélioration des résultats avec un business case clair par mesure.
• Redressement et Performance Accélérés par IA: L’IA comme accélérateur de redressement : analyses automatisées de P&L, screening des fournisseurs et prévisions de trésorerie réduisent significativement le délai entre diagnostic et action.
• Redressement du Commerce et Restructuration des Canaux : Consolidation des canaux, réduction des dépendances unilatérales aux marketplaces, optimisation de la rentabilité D2C et assainissement des eRetailers – le produit central spécifique au commerce dans le contexte de la restructuration.
• Restructuration Opérationnelle Rapide : Un modèle opérationnel radicalement nouveau sous contrainte de temps : assainissement de la structure de coûts, réorganisation des processus et rationalisation des lignes de produits, visant à restaurer la capacité d’action opérationnelle.
• Gestion des Parties Prenantes et Communication de Redressement : Communication de crise professionnelle envers les investisseurs en private equity, les banques, les employés et les clients, avec une equity story qui restaure la confiance et sécurise la marge de manœuvre.
• Création de Valeur et Récupération à la Cession : Repositionnement post-crise : recovery story, palanques de valorisation et retour sur la voie de la cession – servant de passerelle vers le domaine de compétence Transaction Advisory.

Le marché DACH présente des caractéristiques spécifiques qui exigent une approche de redressement localisée : les conditions réglementaires, les structures actionnariales et la pertinence de marketplaces comme Amazon diffèrent substantiellement des marchés anglo-saxons. FOSTEC & Company apporte précisément cette connaissance du marché à chaque mandat de redressement.

Résultats et impact

Les clients reçoivent une intervention de redressement structurée : un diagnostic rapide avec une priorisation claire, un programme de stabilisation à 90 jours avec des quick wins mesurables, une stratégie de restructuration spécifique au commerce et une structure de gouvernance qui met en œuvre les mesures de manière cohérente. Grâce à son approche centrée sur le commerce, les investisseurs en private equity obtiennent une capacité de restructuration que des conseillers IDW S6 génériques ne peuvent fournir – et donc la base d’une histoire de création de valeur solide, même à partir d’une situation de crise.

Évaluons lors d’un entretien initial quelles opportunités de stabilisation et de restructuration existent pour votre entreprise – rapidement, pragmatiquement et avec des recommandations d’action claires.