Tous les principaux fabricants sont actuellement confrontés à des situations de négociation curieuse avec Amazon et sont confrontés à des dilemmes qui font que la stratégie de marché Amazon devient un véritable défi.

L’interview – Aperçu

L’expert Amazon Markus Fost révèle dans son interview le monde de la stratégie de marché avec Amazon, comment créer des situations de négociation spécifiques et comment y faire face. Depuis 2009, Markus Fost conseille de nombreux fabricants et commerçants de marques et revendique une expertise et une expérience interdisciplinaire. Markus Fost offre une vision approfondi de l’arrière-plan d’une stratégie de négociation et donne des conseils précieux sur la façon de négocier avec Amazon. Markus Fost évoque notamment les sujets suivants: Brand Shop, Back-End Conditions et Strategic Vendor Services.

À qui s’adresse l’entrevue?

L’entrevue est destinée non seulement aux personnes qui se préparent actuellement à une telle négociation de conditions, mais également pour ceux qui proposent des produits à la vente par l’intermédiaire d’Amazon. L’expert prend également un coup d’œil à comment et quand le modèle d’affaires Amazon est adapté à une conversion des deux programmes.

L’expert propose également une comparaison des deux programmes ainsi que la façon dont il est possible d’adapter le modèle commercial d’Amazon et enfin à qui il peux s’adresser.

Aperçus : Stratégies d’action d’Amazon

Dans un discours plus approfondi, le public découvre également les produits sponsorisés et l’efficacité des services de marketing. Car des services de marketing individuellement appropriés doivent être tout d’abord identifiés, ensuite gérés professionnellement et contrôlés. Markus Fost dépeint ses déclarations par des exemples concrets, ce qui facilite la compréhension du spectateur.

En particulier pour les détaillants qui offrent des produits dans le programme Vendor, il est intéressant d’aborder le sujet des sanctions de la part d’Amazon. Les propres stratégies d’Amazon sont expliquées plus en détail par l’expert et présentées dans des exemples concrets. Rapidement, le contexte devient clair pour le spectateur. Par exemple, comment utiliser CraP. Si l’offre ne mène pas à un crap-out, un potentiel de marge a été distribué à Amazon, révèle l’expert.

Markus Fost donne des conseils sur l’optimisation Amazon du côté marchand vers la fin de l’interview. Trois points importants sont abordés: l’optimisation du contenu spécifique au pays, le contrôle des mesures de marketing complexes et la gestion des comptes.

Découvrez maintenant l’interview et optimisez votre stratégie d’action d’Amazon! Écoutez également le podcast.

Pourquoi Amazon exige une tarification de performance multi-canale (MCPP)

Le fait que Amazon soit une entreprise économiquement forte est une évidence pour tous. L’effet de ceci sur son propre développement de ventes est ressenti par les fabricants et les détaillants quand Amazon ne réorganise pas directement les articles en vente en raison de ce que l’on appelle le statut de Crap-Out. CRAP signifie « Cannot Realize Any Profit » et veux dire qu’un article peut être obtenu auprès des consommateurs finaux uniquement auprès des commerçants Amazon Marketplace. Le contexte est généralement un manque de stratégie de prix chez le fabricant/détaillant concerné. Afin de mieux comprendre le contexte, Il faut d’abord saisir la différence entre Vendor et Marketplace: Sur sa place de marché en ligne, Amazon exploite deux modèles d’affaires distincts en termes de vente de produits avec « Amazon Vendor » et « Amazon Marketplace »:

• Amazon Vendor: Dans ce modèle d’affaires, Amazon agit en tant que vendeur à l’égard de l’utilisateur final. Par conséquent, Amazon achète en amont les marchandises aux fabricants et/ou autres détaillants et les revend avec le plus de marge possible sur son propre compte. D’un point de vue de fabricant/revendeur, Amazon représente ainsi un client B2B « classique ».
• Amazon Marketplace: Contrairement au modèle d’affaires Vendor, ce modèle d’affaires n’inclut pas Amazon en tant que vendeur, mais en tant que revendeur de marché (un fabricant ou un grossiste). Dans ce cas, Amazon ne fournit que son infrastructure de marché en ligne ainsi que des services supplémentaires, tels que le service de logistique Fulfillment by Amazon. D’un point de vue vendeur/détaillant, Amazon Marketplace représente principalement un canal de vente directe.

Décider lequel de ces deux deux modèles d’affaires est le plus pertinent ou même si une opération parallèle peux est utile dépend toujours de la stratégie Amazon respective d’un fabricant ou d’un détaillant. Quel que soit le modèle d’entreprise choisi, il faut comprendre que le sujet de la tarification, c’est-à-dire, le choix du prix de vente chez Amazon dans le modèle Vendor ou la fixation du prix de vente dans le modèle Marketplace a une influence notable sur les deux modèles. Comme déjà mentionné au début, Amazon est une entreprise fortement axée sur l’économie et donne la priorité au modèle commercial qui ira dans le sens d’une maximisation des profit. Par conséquent, du point de vue de Amazon, le volume commercial à gagner dans le modèle Vendor est en concurrence avec les frais de vente dans le modèle Marketplace. Comme le montre l’illustration 1 ci-dessous, la marge de négociation minimale pour Amazon dans le modèle Vendor est de 20% du prix de vente en ligne net (OSP), c’est à dire le prix de vente au consommateur final hors TVA. La marge commerciale se compose de trois composantes front-et back-end ainsi que des frais de marketing (voir illustration 1).

Illustration 1: Prix et marge du modèle d’affaires Amazon Vendor 

Si le bénéfice engendré par la marge de négociation d’Amazon est inférieure à 20% du prix de vente net (Online Streetprice), Amazon définit l’article comme étant Crap-Out et ne le plus commande au fabricant/revendeur de sorte que les ventes générées par le modèle Vendor ne soient pas disponibles.

Le contexte de cette marge de négociation minimale de 20% (de l’OSP net) est que Amazon génère déjà une marge d’environ 18% (de l’OSP net) dans le modèle Marketplace rien qu’avec les frais de mise en ligne (voir illustration 2 ci-dessous). Comme Amazon y dégage également des marges supplémentaires par le biais d’autres services, tels que le service de logistique Fulfillment by Amazon ou des actions marketing lancées par les acteurs du Marketplace, ce modèle Marketplace sera dans ce cas préféré au modèle Vendor et mis en place par le biais du statut CRAP-out précédemment expliqué.

Dans ce contexte, le sujet de la stratégie de prix est d’une grande pertinence, parce que le risque de CRAP-out devrait être considéré dans la tarification pour le modèle AmazonVendor. Pour cela, les prix actuels du marché (c’est-à-dire les prix Online Street) sont collectés sur la base d’une analyse globale des tarifications en vigueur, puis il faudra déterminer un couloir de prix pour la négociation avec Amazon en prenant en compte le risque de Crap-Out.

Mais pour une stratégie globale de tarification, la considération va beaucoup plus loin: Les fournisseurs Marketplace définissent souvent des prix légèrement inférieurs au niveau des prix Amazon Vendor afin d’obtenir l’Amazon Buy-Box (L’article placé dans la Buy-Box est le plus souvent celui qui est acheté ). Par conséquence, ils sont un moteur de l’érosion des prix OSP, ce qui augmente finalement le risque de CRAP-out. Du point de vue du fabricant, il arrive souvent que les grossistes vendent des produits sur Amazon, car leurs conditions d’achat permettent au fabricant de générer suffisamment d’«air» pour générer une marge commerciale. Un concept éprouvé qui fournit des solutions pour les défis concernant les variations de prix décrites est la stratégie systématique de tarification des performances multicanales (MCPP), avec un modèle de conditions axé sur les performances et le rendement. Il s’agit de définir une stratégie de tarification transversale qui prend en compte précisément les distorsions des prix qui se font au détriment des marges, ce qui évite d’endommager une marque par l’érosion des prix.

L’expérience montre qu’une stratégie de tarification du rendement à plusieurs canaux (MCPP) est nécessaire, en particulier pour développer avec succès son entreprise sur Amazon.

Après une longue attente et beaucoup de spéculations sur la date de lancement réelle, Amazon a enfin inauguré son service de livraison de denrées alimentaires – Amazon Fresh – en Allemagne. Ce nouveau service n’est disponible pour l’instant que pour les clients situés dans certains quartiers de Berlin et de Postdam. Vous pouvez vérifier si votre adresse fait partie des zones livrables, en faisant une recherche par code postal sous www.Amazon.de/fresh

Illustration 1: Recherche de code postal sur Amazon Fresh

Grâce à une adhésion privilégiée, les résidents des zones pilotes d’Amazon (ou son partenaire de coopération DHL) peuvent se faire livrer à domicile des aliments frais. Actuellement, un assortiment d’environ 85 000 produits est disponible. Selon le détaillant en ligne, plus d’une centaine de produits issus de petits commerçants locaux est disponible. Rien que par le nombre de produits disponibles dans son offre, Amazon joue déjà dans la ligue des grands qui comptent environ 60.000-70.000 produits en magasin.

Les clients qui envoient leur commande à midi peuvent la recevoir le même jour à partir de 16 h. Les clients qui placent leur commande le soir jusqu’à 23 h recevront la livraison le jour suivant au moment désiré (dans un intervalle de 2 heures) – le tout est disponible du lundi au samedi. Les frais de livraison ne s’appliquent qu’aux commandes d’une valeur panier inférieure à 40 EUR. Ce service coûtera 9,99 EUR par mois pour les clients abonnés.

Le lancement d’Amazon Fresh, cependant, ne concerne pas uniquement les utilisateurs finaux qui souhaitent se faire livrer les commissions hebdomadaires à leur domicile. Les parts de marché des fabricants et des détaillants doivent encore être réparties dans cette nouvelle branche. Celui qui souhaite profiter d’une opportunité intéressante ne devrait pas hésiter à lancer une gamme de produits appropriée avec un contenu de haute qualité (c’est-à-dire photos, vidéos, textes avec descriptions détaillées, etc.) dès que possible. Comme pour d’autres catégories de produits en ligne, le client prend habituellement la décision d’achat lorsque s’il se trouve sur la page de détails d’un produit. Contrairement au magasin classique, les conseils d’un vendeur compétent manquent. C’est pour cela qu’en plus du prix et de la disponibilité, la présentation d’un produit oriente l’achat ou de l’annulation d’un consommateur. Par conséquent, il est important pour les fabricants et les détaillants qui souhaitent réussir dans la branche alimentaire de développer une stratégie de marché claire et de la mettre en œuvre systématiquement. Comme vous pouvez le voir dans l’illustration 2, il existe plusieurs options à partir d’une perspective de fournisseur avec les trois fournisseurs de premier rang , Marketplace, aussi marché et la réalisation par Amazon (FBA).Qui, étant recommandés pour les fabricants et les détaillants, doivent être examinés dans le cadre d’une stratégie de place du marché pour le cas individuel.

Illustration 2: Vue d’ensemble des principales zones de l’offre et de la demande dans l’écosystème d’Amazon

À l’heure actuelle, les fabricants, les détaillants ainsi que les utilisateurs finaux qui ne vivent pas dans les villes pilotes de Berlin et de Potsdam doivent  être patients. Amazon ne précise pas lorsque le service Amazon Fresh sera disponible dans d’autres villes.

Pourquoi la transparence des prix dans le commerce en ligne nécessite une stratégie transversale

L’une des principales différences entre les transactions en ligne et hors ligne se reflète dans la thématique de la tarification: Dans un commerce dit fixe, les prix sont généralement difficiles à comparer rapidement, et l’exploitation des différences de prix existantes exige une certain effort (par exemple le changement de magasin pour comparer). En revanche, l’entreprise en ligne fait généralement preuve de transparence, les prix peuvent être facilement comparés et la différence de prix est exploitable en seulement un clic. Elle est d’ailleurs parfois même complètement automatisée par des systèmes d’achat B2B.

Dans ce contexte, les fournisseurs aux stratégies purement orientées vers les prix les plus bas tentent d’attirer le plus de clients possible grâce à des réductions de prix sans cesse croissantes pour réaliser le plus grand volume de revenus possibles. Les conséquences d’une telle dynamique d’érosion des prix sont dévastatrices pour les fabricants de marques. Le risque est une dilution croissante de la marque et un achat uniquement conditionné par la baisse des prix. En outre, les fabricants subissent la pression des distributeurs «loyaux» qui offrent une présentation des produits et services appropriés à la marque dans le cadre du modèle actuel de conditions du fabricant, et qui ainsi contribuent à son image, mais qui en comparaison avec les fournisseurs concentrés sur les prix ne permettent de réaliser qu’un faible chiffre d’affaires, voir pas de chiffre d’affaires du tout. Dans ce contexte, il est clair que le contrôle des prix et des variations de prix dans le commerce en ligne est crucial.

Toutefois, la transparence des prix mentionnée ci-dessus et les conséquences qui s’y rattachent ne concernent pas uniquement le commerce en ligne. Les gammes de produits « online » et « offline » n’étant pas habituellement séparées, une stratégie axée uniquement sur le prix du commerce en ligne ne serait pas pertinente pour les raisons suivantes. D’une part, la comparaison des prix par la large diffusion de l’Internet mobile ne se fait plus entre plusieurs boutiques « offline », mais entre les boutiques « offline » et « online ». De nombreux consommateurs viennent en magasin dans les dits « Showroom » faire leur sélection et ensuite  ils procèdent à l’achat en ligne avec l’option de livraison pratique à domicile, tandis que d’autres encore font leur achat directement sur place. D’autre part, les circuits de distribution offline proposés contribuent à l’érosion des prix précédemment décrite. Différents fournisseurs distribuent également des produits via des canaux de vente en ligne en plus des fabricants. Le résultat est – en particulier dans le cas de systèmes de distribution non sélectifs – que le flux de marchandises n’est tout simplement pas contrôlable.

• Fournisseurs: Si l’on exclue les fournisseurs privés, ce sont principalement les fabricants, les grossistes, les acteurs du commerce en ligne, les détaillants et autres (par exemple, le commerce de liaison de production) qui agissent en tant que fournisseurs d’entreprises

• Canaux de distribution en ligne: Trois canaux de distribution et de commercialisation en ligne de fournisseurs d’entreprises sont principalement utilisés: les magasins en ligne, les marchés en ligne et les moteurs de recherche de prix.

Ce manque de maîtrise du flux de marchandises est pleinement exploité par des acteurs tels que Amazon, où diverses sources d’approvisionnement sont utilisées pour l’optimisation des prix. Avec l’aide d’équipes dédiées, une optimisation systématique du prix d’achat est opérée: Pour un approvisionnement transfrontalier, par exemple, la structure organisationnelle du fabricant se joue en achetant pour un pays de destination dans différentes organisations du pays. Typiquement, Amazon achète directement aux grossistes et obtient donc de meilleurs prix que chez un fabricant. Ces avantages de prix sont ensuite répercutés sur les clients du marché, ce qui contribue également à la dynamique d’érosion des prix décrite ci-dessus.

Illustration 1: Exemple d’une érosion des prix pilotée par les fournisseurs Amazon

(Une telle analyse de l’érosion des prix peut être créée avec l’outil d’analyse librement accessible https://fr.camelcamelcamel.com par Amazon)

Illustration 2: Matrice de distribution du canal fournisseur

Comme le montre l’illustration 2, Amazon joue un rôle majeur dans trois domaines:

• Amazon Vendor: Dans le modèle Amazon Vendor, Amazon se procure les marchandises directement auprès du fabricant ou esquive d’autres fournisseurs tels que les grossistes, etc. Dans ce modèle, Amazon vend sous sa propre licence et est responsable de la tarification ainsi que de l’approvisionnement de manière la plus efficace possible. Par conséquent, Amazon est en permanence à la recherche de nouveaux fournisseurs de marchandises moins chers.
• Amazon direct Sourcing: En plus du modèle fournisseur classique, Amazon exploite une unité d’approvisionnement directe au Luxembourg. Il s’agit de réaliser de grands volumes d’achats internationaux avec le moins d’intermédiaires possibles. Dans la logique d’une suppression des intermédiaires, de nombreuses étapes de la chaîne de valeur sont ignorées afin d’atteindre les prix les plus compétitifs. En plus de la compétition par exemple avec les grossistes, des défis transfrontaliers se posent pour les fabricants, c’est-à-dire que l’organisation de leur propre pays peut interférer dans le prix, créant ainsi une concurrence non intentionnelle au sein de l’organisation du fabricant. Étant donné les coûts logistiques «imbattables» d’Amazon, un tel approvisionnement est extrêmement attractif pour le marché en ligne.
• Amazon Marketplace: Dans le modèle Amazon Marketplace, les fournisseurs tiers vendent pour leur propre compte et n’utilisent Amazon que pour l’infrastructure de place de marché. Dans le cadre de l’Amazon sourcing, cela n’a pas d’incidence. Cependant, les grossistes utilisent cette chaîne pour monétiser de bonnes conditions d’achat avec les fabricants grâce à des activités directes axées sur les prix des clients finaux.

Illustration 3: Exemple d’une érosion des prix entraînée par les fournisseurs d’Amazon

L’exemple Amazon montre qu’une stratégie de tarification axée uniquement sur les canaux en ligne n’est pas suffisante et une bonne stratégie de tarification multicanale devrait englober tous les canaux. Un concept éprouvé qui fournit des solutions pour les problématiques autour des prix décrites est une stratégie systématique de prix de performance multicanaux (MCPP) avec un modèle de conditions axé sur la performance et le rendement. Dans la première étape de la deuxième phase (voir illustration 4), une transparence actuelle des prix du commerce en ligne stratégiquement pertinente pour l’assortiment de produits est définie par la prise en compte des données du marché collectées. Il s’agit d’identifier les produits avec une pression des tarifs élevée (Delta UVP vs. prix du marché) ainsi que les fournisseurs importants qui gèrent les variations de prix (analyse du « First Mover », c’est-à-dire le fournisseur qui amorce une réduction des prix). Sur cette base, un modèle de conditions multicanal axé sur les performances peut être mis en place, qui en plus des services de vente traditionnels (par exemple, le chiffre d’affaires), incite systématiquement à améliorer les activités de vente des marques influentes, ce qui rend ainsi les ventes de fournisseurs purement axés sur les prix sans attrait.

L’expérience démontre que les érosions des prix qui nuisent à la marque ne peuvent être efficacement empêchées que par une stratégie de tarification transversale aussi systématique.

Illustration 4: Multi-Channel Performance Pricing (MCPP)