Visión general - Transformación Estratégica
Tiempos turbulentos: crisis geopolíticas en el zeitgeist del cambio social
La guerra de Ucrania, la crisis energética, la crisis de la cadena de suministro, la inflación y el consiguiente aumento de los tipos de interés, así como el cambio climático, son las palabras clave que dominan actualmente los titulares. Y la pandemia de coronavirus incluso pasa a un segundo plano, aunque está lejos de haber terminado y el número de casos vuelve a aumentar. La frecuencia de las crisis aumenta de forma inmensa, y las influencias negativas se vuelven más dramáticas. Parece que el modo de crisis permanente se ha convertido en la nueva realidad. Esta no es una situación agradable para muchas empresas, que en realidad esperaban una fase de recuperación tras los confinamientos de la pandemia de coronavirus. Las previsiones de crecimiento se revisaron a la baja de forma generalizada por parte del Fondo Monetario Internacional y otros institutos económicos. Los bancos centrales han revertido la tendencia, y la era del dinero «barato» y las interminables historias de crecimiento ha llegado a su fin. El capital vuelve a costar dinero, y el aumento de los tipos de interés dificulta los programas de expansión y crecimiento para las empresas.
Figura 1: Empresas en incertidumbre por las crisis geopolíticas
No solo los focos de conflicto actuales y sus implicaciones resultantes son un desafío para las empresas, sino que la sociedad también se encuentra en el espíritu del cambio, e impone nuevas exigencias a las empresas. La sostenibilidad cobra cada vez más importancia, y las empresas deben garantizar un proceso de creación de valor sostenible. La escasez de mano de obra cualificada en algunos sectores está impulsando al alza los costes laborales, aumentando la carga de trabajo de la plantilla actual y poniendo en riesgo la competitividad y la innovación debido a los pedidos perdidos. A esto se suman los nuevos conceptos de trabajo, el manejo de la Generación Z y una creciente academización y urbanización.
Figura 2: Zeitgeist del cambio social
Los aumentos de eficiencia y el ahorro de costes deben convertirse ahora en el foco principal, con el fin de sobrevivir a la fase de crisis actual y comenzar fortalecidos la fase de crecimiento que, con suerte, surgirá pronto. Una combinación de transformación clásica y digital asegura el pensamiento a corto plazo y libera espacio para iniciar iniciativas de crecimiento a medio y largo plazo.
La perspectiva de FOSTEC & Company - Aumento de la resiliencia frente a la crisis mediante la transformación clásica
La transformación clásica persigue el objetivo de asegurar la superioridad a corto plazo de la empresa y de recuperar, a medio y largo plazo, una posición competitiva en el mercado. Los ámbitos de actuación se dividen en transformación estratégica, operativa, estructural y financiera.
El objetivo de la transformación estratégica es establecer de forma sostenible una posición competitiva y la capacidad de generar rentabilidad. Los objetivos empresariales, la estrategia y la visión se realinean. Esto tiene implicaciones para el modelo de negocio actual, los ámbitos de negocio, los segmentos de mercado y el portafolio de productos e inversiones. La información relevante para las decisiones se determina mediante análisis de mercado y de la competencia. Los objetivos de la transformación operativa son mejorar la situación de resultados, reducir el capital empleado y mejorar la liquidez. Se utilizan benchmarks para definir los objetivos de reestructuración, y sirven como medida para evaluar el progreso. La orientación se da según las best practices, con el fin de aspirar a un mejor rendimiento que la competencia (outperformance).
La transformación estructural se centra en optimizar toda la estructura empresarial. Esto incluye la estructura organizativa y la calidad del personal, así como el cierre de centros de producción. El establecimiento de un sistema de dirección y control con un reporting orientado a la decisión es también un elemento de la transformación estructural. El objetivo de la transformación financiera es mejorar la estructura de capital propio y asegurar la liquidez. A corto plazo, el objetivo es garantizar la supervivencia mediante medidas para evitar la amenaza de insolvencia. A medio y largo plazo, el objetivo es crear una estructura de capital propio saneada. La reestructuración financiera es un requisito previo importante para implementar la reestructuración operativa, estructural y estratégica, ya que aporta los recursos financieros necesarios.
Figura 3: Ámbitos de actuación de la transformación
Nuestro enfoque - Alcanzar impulsos de eficiencia mediante la transformación digital
La transformación digital permite optimizar la cadena de valor en cuanto a las ganancias de eficiencia y la activación de nuevos impulsos de crecimiento. Las iniciativas de eficiencia surten efecto inicialmente, con el fin de obtener liquidez y capital de inversión para las iniciativas de crecimiento que las acompañan, con ayuda de quick wins. La excelencia operativa digital comienza con un análisis de la madurez digital de la cadena de valor. Las iniciativas de crecimiento incluyen la adaptación del modelo de negocio hacia un modelo de negocio de plataforma / economía de plataformas, el desarrollo de una estrategia de distribución de E-Commerce o el establecimiento de un centro de ventas digital. Todos los proyectos se acompañan mediante una gestión de proyectos que combina tanto métodos ágiles como tradicionales de gestión de proyectos, con el fin de poder reaccionar de forma flexible en tiempos dinámicos.
Figura 4: Iniciativas de la transformación digital
A. Iniciativas de eficiencia
Deben completarse cinco fases para alcanzar la excelencia operativa digital. Un chequeo de salud digital aporta información sobre la madurez digital de la empresa y ofrece, a partir del análisis inicial, los primeros quick wins para su implementación. Un análisis profundo de flujos de trabajo examina todos los procesos de creación de valor y presenta medidas de optimización con foco en la automatización y la optimización de procesos. Las simulaciones de ahorro de costes se utilizan para cuantificar los efectos de las medidas de optimización individuales. El potencial de ahorro total, así como las inversiones requeridas del proyecto de transformación, se resumirán en un business case, y se desarrollará una hoja de ruta de implementación con pasos priorizados. Las optimizaciones no se centrarán únicamente en el ahorro de costes, sino que también tendrán en cuenta el potencial de ingresos adicional procedente, por ejemplo, de optimizaciones en ventas.
Figura 5: Impulsos de eficiencia mediante la transformación digital
B. Iniciativas de crecimiento
Una vez evaluada la cadena de valor en el contexto de la excelencia operativa digital e iniciada la optimización, puede obtenerse un impulso de crecimiento adicional mediante la digitalización. Una opción es reorientar o complementar el modelo de negocio existente hacia un modelo de negocio de plataforma. Los efectos de red, un alto grado de digitalización y las economías de escala son ventajas enormes de las plataformas. Además, una estrategia de distribución de E-Commerce asegura y refuerza la posición en el mercado global. Esto es necesario debido al desplazamiento continuo del volumen de mercado de los canales offline hacia los canales online. Nuevos actores ágiles en línea están restando de forma continua cuota de mercado a los proveedores establecidos. Para atender a los clientes de forma más óptima, tanto en los segmentos B2C como B2B, resulta adecuado el establecimiento de un centro de ventas digital. Los servicios y funciones relacionados con la venta de un producto o servicio se agrupan en un portal en línea, y ofrecen nuevos flujos de ingresos.
Figura 6: Iniciativas de crecimiento complementarias
C. Excelencia en gestión de proyectos
Mientras que las operaciones comerciales en curso de una empresa garantizan que la empresa se mantenga viva, los proyectos sirven para asegurar el futuro, ya que impulsan el cambio empresarial y se caracterizan por la innovación, la agilidad, la transformación y una perspectiva a más largo plazo. Los proyectos siempre se enfrentan a objetivos en conflicto entre tiempo, dinero y calidad. Además, están sujetos a numerosos factores de riesgo, incluyendo una gestión de proyectos deficiente o inadecuada. Especialmente ante este trasfondo, y ante el hecho de que a nivel mundial solo el 35 % de todos los proyectos tienen éxito, el foco debería ponerse en una gestión de proyectos cualificada y estructurada.
La gestión de proyectos garantiza que el resultado aporte un valor añadido para la empresa. Dirige al equipo del proyecto y desarrolla planes de proyecto para asignar tareas a los miembros individuales del proyecto y trabajar hacia el objetivo del proyecto. Para no descuidar el aspecto de la calidad ante la presión de presupuesto y tiempo, la gestión de proyectos es responsable de los controles de calidad, identifica los riesgos potenciales y garantiza una comunicación transparente entre todos los stakeholders.
Figura 7: Importancia de la gestión de proyectos
La gestión de proyectos exitosa se está convirtiendo en un rasgo diferenciador para las empresas destacadas. Para ello, los gestores de proyectos y los directivos deben dominar sólidos conocimientos de gestión de proyectos, y el valor añadido y los beneficios del proyecto deben quedar claros, al igual que su conexión con los objetivos de la empresa. Las competencias en liderazgo y gestión del cambio, así como en técnicas ágiles y adaptativas, son requisitos previos para una gestión de proyectos exitosa.
FOSTEC & Company apoya la implementación de iniciativas de eficiencia y crecimiento con una amplia experiencia en gestión de proyectos. Puede encontrar más información al respecto, recopilada en detalle, en el ámbito de competencia Excelencia en Gestión de Proyectos.
Factor de diferenciación
El enfoque metodológico de FOSTEC & Company se diferencia de las ofertas de consultoría de mercado habituales en tres dimensiones. En primer lugar, mediante la interconexión consistente de la transformación clásica y digital: las iniciativas de eficiencia procedentes de la excelencia operativa digital crean la liquidez y el capital de inversión que, en primer lugar, permiten las iniciativas de crecimiento que las acompañan, en lugar de tratar ambos ámbitos de actuación de forma aislada. En segundo lugar, mediante la estricta lógica de secuenciación de «eficiencia antes que crecimiento»: los quick wins del chequeo de salud digital vienen primero, antes de que se inicien los programas de crecimiento a medio y largo plazo, como los modelos de negocio de plataforma o un centro de ventas digital. En tercer lugar, mediante la integración de la gestión de proyectos como parte integral de la transformación, no como un servicio de implementación subordinado, dada la conocida vulnerabilidad de los proyectos de transformación frente a los riesgos de tiempo, presupuesto y calidad.
Además, la gestión de proyectos exitosa se convierte en un rasgo diferenciador para las empresas destacadas. Esto requiere que los gestores de proyectos y los directivos tengan sólidos conocimientos de gestión de proyectos, y que el valor añadido y el beneficio del proyecto queden claros, al igual que su conexión con los objetivos de la empresa. Las competencias en liderazgo y gestión del cambio, así como en técnicas ágiles y adaptativas, son requisitos previos para una gestión de proyectos exitosa.
Resultados e impacto
El enfoque metodológico de FOSTEC & Company se diferencia de las ofertas de consultoría de mercado habituales en tres dimensiones. En primer lugar, mediante la interconexión consistente de la transformación clásica y digital: las iniciativas de eficiencia procedentes de la excelencia operativa digital crean la liquidez y el capital de inversión que, en primer lugar, permiten las iniciativas de crecimiento que las acompañan, en lugar de tratar ambos ámbitos de actuación de forma aislada. En segundo lugar, mediante la estricta lógica de secuenciación de «eficiencia antes que crecimiento»: los quick wins del chequeo de salud digital vienen primero, antes de que se inicien los programas de crecimiento a medio y largo plazo, como los modelos de negocio de plataforma o un centro de ventas digital. En tercer lugar, mediante la integración de la gestión de proyectos como parte integral de la transformación, no como un servicio de implementación subordinado, dada la conocida vulnerabilidad de los proyectos de transformación frente a los riesgos de tiempo, presupuesto y calidad.
La Transformación Estratégica en tiempos turbulentos es un tema transversal que conecta varios ámbitos de competencia de FOSTEC & Company:
- Comercio y Crecimiento, Clúster 1: Estrategia de Marketplace y Plataforma
- Rendimiento Digital y Operativo, Clúster 6: Eficiencia Tecnológica y Optimización de Plataforma
- Ejecución de la Estrategia, Clúster 1: Gestión de Programas de Transformación
- Turnaround y Reestructuración, los 7 clústeres
FOSTEC & Company apoya la implementación de iniciativas de eficiencia y crecimiento con una amplia experiencia en gestión de proyectos. Puede encontrar más información al respecto, recopilada en detalle, en el ámbito de competencia Excelencia en Gestión de Proyectos.
Evaluemos en una primera conversación qué palancas de eficiencia y crecimiento aportan la mayor contribución a la resiliencia de su empresa en la fase de crisis actual: basado en datos, pragmático y con una recomendación de actuación clara.
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Markus Fost, MBA, es un experto en e-commerce, modelos de negocio online, y transformación digital. Tiene una amplia experiencia en los campos de estrategia, organización, finanza corporativa, y en reestructuración operativa.
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