Estrategias de E-Commerce

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Visión general - Estrategias de E-Commerce para fabricantes de marca

El E-Commerce ya no es una decisión de canal, sino una decisión de arquitectura. Quien no gestiona el marketplace, el D2C, los eRetailers de terceros y el social commerce como un sistema integrado cede margen a la complejidad, control de marca a las plataformas y velocidad de reacción a la competencia. Una estrategia de E-Commerce viable se ha convertido así en una tarea de gestión a nivel de la dirección de la empresa.

El problema estratégico: de un panorama de comercio fragmentado a una gestión integrada

La decisión fundamental de entrar en la venta digital ya se ha tomado en la mayoría de las empresas. La tarea relevante hoy reside en la orquestación de la estrategia de marketplace, la venta directa al consumidor (D2C), los eRetailers de terceros, el software ERP y las plataformas de aprovisionamiento, así como las interfaces de e-business, en una arquitectura multicanal consistente (Figura 1: Canales de distribución de e-business).

Los canales difieren en su estructura de margen, el acceso a los grupos objetivo y la soberanía de datos, pero se encuentran en una dependencia mutua. Las decisiones de canal aisladas conducen, por tanto, de forma sistemática a la canibalización de canal, la erosión de precios y los conflictos de canal con el retail físico.

En paralelo, el criterio de referencia se ha desplazado del crecimiento de ingresos a la rentabilidad relacionada con el canal. Sin una gestión de P&L de canal transparente, los canales no rentables se subvencionan de forma cruzada a partir de los rentables, sin que este efecto se haga visible en el resultado global.

A esto se añaden las decisiones tecnológicas sobre arquitecturas headless, plataformas de comercio basadas en MACH, gestión de la información de producto y gestión de pedidos. Estas decisiones determinan la competitividad durante un periodo de cinco a diez años; las correcciones posteriores son técnicamente posibles, pero generan costes considerables e inmovilizan capacidad de gestión.

La complejidad aumenta aún más con la extensión hacia el E-Commerce B2B. Las plataformas de aprovisionamiento, los perfiles de comprador digitales y los modelos de venta vinculados a plataformas se han desarrollado allí en ámbitos de actuación estratégicos autónomos. Una organización de E-Commerce que no se dirige de forma arquitectónica pierde, por tanto, margen, control de marca y velocidad de reacción de forma estructural.

Figura 1: Canales de distribución de e-business

La perspectiva de FOSTEC & Company

FOSTEC & Company entiende la estrategia de E-Commerce como una disciplina de arquitectura a nivel de la dirección de la empresa. Siete posiciones sustantivas conforman el enfoque metodológico.

La cuestión arquitectónica

En el núcleo reside la asignación de canales a grupos objetivo, productos y niveles de precio. Solo esta asignación previene la canibalización de canal, la erosión de precios y los conflictos de canal con el retail físico. FOSTEC & Company aporta un modelo de arquitectura de comercio documentado que asigna cada canal a una lógica de grupo objetivo, surtido y precio, creando así la base de gestión comercial del negocio.

La rentabilidad antes que el crecimiento

El criterio de referencia en el E-Commerce se ha desplazado del crecimiento de ingresos a la rentabilidad relacionada con el canal. Sin una gestión de P&L de canal transparente, los canales no rentables se subvencionan de forma cruzada a partir de los rentables; este efecto suele permanecer invisible en el resultado global y retrasa las decisiones necesarias. FOSTEC & Company aporta una estructura de P&L relacionada con el canal, con lógica de margen de contribución hasta el nivel de plataforma y surtido, así como una lista priorizada de palancas de rebalanceo concretas que hace visibles y gestionables las subvenciones cruzadas.

La tecnología de comercio como decisión estratégica

La decisión entre arquitectura monolítica y headless, la selección de una plataforma basada en MACH y la configuración del PIM, el DAM y la gestión de pedidos conforman la competitividad durante cinco a diez años. Una corrección posterior es posible, pero genera costes considerables e inmoviliza capacidad de gestión. FOSTEC & Company aporta una hoja de ruta tecnológica evaluada, con una recomendación concreta de plataforma y arquitectura, un business case cuantificado y una lógica de migración que puede decidirse a nivel de la dirección de la empresa, y no queda como responsabilidad exclusiva de la función de TI o E-Commerce.

Comercio nativo en IA

La inteligencia artificial cambia la personalización, la búsqueda de producto, el dynamic pricing y el servicio al cliente en su mecánica básica. La palanca estratégica no reside en la amplitud del despliegue tecnológico, sino en la priorización de unos pocos casos de uso con una contribución de valor sólida. FOSTEC & Company aporta un mapa de casos de uso de IA priorizado, con una contribución de valor cuantificada por caso de uso, así como una hoja de ruta de implementación que tiene en cuenta el ritmo alcanzable de la organización y evita el estancamiento de la implementación causado por una ambición sobredimensionada.

Internacionalización

La internacionalización en el E-Commerce no es la replicación de un modelo de negocio existente, sino una decisión de crecimiento autónoma. Requiere una evaluación de mercado estructurada, una determinación deliberada del modo de entrada y una localización consistente en cuanto a idioma, métodos de pago, logística y condiciones. FOSTEC & Company aporta una priorización de mercados cuantificada, con una recomendación del modo de entrada por mercado objetivo, y un plan de localización a lo largo de todas las dimensiones relevantes, de modo que se evitan decisiones costosas de entrada y salida del mercado.

Decisiones de make-or-buy

Las capacidades estratégicamente diferenciadoras, como la gestión de marca, la relación con el cliente y la lógica de gestión, deben construirse internamente. Los servicios operativos, como el fulfillment, las campañas de performance o la producción de contenido, pueden adquirirse como servicio. FOSTEC & Company aporta una matriz de make-or-buy documentada, con una asignación clara de cada función de comercio a la responsabilidad interna o al servicio externo, así como una organización objetivo derivada que no crea ni dependencias críticas ni capacidades internas sobredimensionadas en funciones operativas.

Gestión del rendimiento

Una arquitectura de comercio viable requiere una gestión del rendimiento consolidada en todos los canales. Los dashboards de comercio unificado, los conjuntos de KPI específicos por canal y los modelos de atribución sólidos hacen transparentes las contribuciones de valor de los canales individuales. FOSTEC & Company aporta un marco de KPI consolidado, con una lógica de KPI específica por canal, un modelo de atribución coordinado y un concepto de dashboard, sobre cuya base se toman las decisiones de inversión, ajuste y reducción de forma basada en datos, en lugar de basarse en valores empíricos.

Nuestro enfoque - Construir una estrategia de E-Commerce

Una vez establecida la arquitectura de los canales de distribución de e-business, comienza el trabajo estratégico específico por canal a lo largo de los seis pilares de la Figura 1. FOSTEC & Company desarrolla para cada canal relevante una estrategia específica por canal, basada en los algoritmos, impulsores de margen y dinámicas competitivas respectivos, que se representan de forma modelo en las siguientes figuras. La relevancia y priorización de los pilares individuales depende del producto, el grupo objetivo y el mercado objetivo. La consideración integral de los seis pilares identifica los puntos ciegos y culmina en un plan de negocio integrado y cuantificado.

Estrategia de marketplace en línea

Análisis del potencial: determinación del potencial de mercado sobre la base de la inteligencia de mercado basada en datos, con datos de transacciones reales
Modelo de negocio: decisión estratégica entre el modelo Vendor, marketplace e híbrido, teniendo en cuenta el margen, el control y la disponibilidad de datos
Mix de marketing: definición de las palancas relevantes para la visibilidad a lo largo de las 5 Ps, con foco en el contenido, la conversión y los factores de ranking algorítmicos
Condiciones y contratos: negociación estratégicamente preparada de precios y condiciones contractuales con marketplaces seleccionados
Organización: diseño de una organización de marketplace dedicada, con responsabilidades e interfaces claras hacia las funciones existentes
Gobernanza: definición de la lógica de gestión con marco de KPI, ciclos de revisión y plan de negocio integrado
Plan de negocio: condensación estructurada de los resultados del análisis en un plan de negocio integrado, con una separación clara de las lógicas B2B y B2C, teniendo en cuenta todos los costes y beneficios

Figura 2: Estrategia de marketplace en línea con el ejemplo de Amazon

Gestión centrada en el CLV: estrategia de eRetailer de terceros

Selección y evaluación de eRetailers de terceros: evaluación objetiva de los eRetailers potenciales mediante un modelo de scoring: modelo de negocio y estrategia, escalabilidad, visibilidad digital, madurez en E-Commerce, foco en el grupo objetivo y USP frente a la competencia
Estrategia de precios y monitoreo: desarrollo de una estrategia de precios dedicada, incluyendo el monitoreo continuo de precios de los eRetailers, para evitar la erosión de precios y el daño de marca bajo condiciones mal negociadas
Análisis del potencial (top line): estimación del potencial de ingresos de los eRetailers seleccionados por país foco, sobre la base de los ingresos, el surtido y la relevancia de categoría
Estructura del equipo KAM: construcción de un equipo de key account management experimentado con experiencia digital, un KAM por país responsable de un conjunto definido de eRetailers
Desarrollo de marketing online cooperativo: definición de programas de marketing online cooperativo (SEA, SEO, remarketing, planificación de medios), incluyendo la provisión de contenido y el reporting de KPI para medir la eficiencia de marketing
Distribución de datos: establecimiento de un concepto de distribución de datos con los eRetailers para el intercambio de datos de cliente, perfiles sociodemográficos y previsiones, incluyendo la garantía contractual de los derechos de acceso a datos
Plan de negocio (bottom line): elaboración de un plan de negocio con una consideración integral de todos los costes y beneficios, incluyendo logística, ciclos de pedido, chargebacks, devoluciones y opciones de drop-shipment

Figura 3: Elementos centrales de una estrategia de eRetailer de terceros

Estrategia de software ERP

Selección de software ERP y modelo de negocio: scoring de las opciones de make, buy y adquisición relevantes (desarrollo propio, licencia, compra) frente al cliente objetivo, el caso de uso y el ajuste tecnológico, además de la determinación del modelo de ingresos unilateral o bilateral
Definición de funciones (alcance): determinación del MVP y la hoja de ruta de funciones a lo largo de los procesos centrales de los clientes objetivo (por ejemplo, aprovisionamiento, planificación, documentación), incluyendo funciones multi-vendor en un modelo bilateral
Integración en el panorama de E-Commerce existente: interconexión de los procesos de pedido, datos maestros y logística a través de interfaces estandarizadas, con el fin de garantizar una transición sin rupturas de medios entre la plataforma y la infraestructura de E-Commerce existente
Adquisición de usuarios y onboarding: escalado rápido de la base de usuarios y proveedores mediante la activación de clientes existentes y un onboarding de bajo umbral, con el fin de lograr efectos de red y relevancia de plataforma
Monetización y activación de datos: introducción de los modelos de ingresos definidos (por ejemplo, tarifa de transacción, comisión, suscripción) y aprovechamiento de los datos de plataforma generados para cross-selling, gestión y retención de clientes
Posición de gatekeeper y expansión de plataforma: expansión de funciones y apertura controlada a terceros para establecer una posición de gatekeeper propia, subvencionada de forma cruzada como una inversión de marketing para la retención de clientes a largo plazo
Plan de negocio: comparación de inversiones, costes operativos y potencial de ingresos, incluyendo el punto de equilibrio, el modelo de financiación y la evaluación de los riesgos de mercado, tecnología y adopción

Figura 4: Elementos centrales de una estrategia de software ERP

Estrategia de plataforma de aprovisionamiento B2B

Selección y evaluación de plataformas: evaluación objetiva de las plataformas potenciales mediante criterios como el beneficio, las barreras de entrada, la influencia de los socios, la cobertura funcional (aprovisionamiento operativo frente a estratégico), así como el alcance y la relación de costes
Estrategia de precios y monitoreo: desarrollo de una estrategia de precios dedicada con monitoreo continuo de precios, ya que la amplia base de competidores y la alta sensibilidad al precio en el aprovisionamiento requieren un ajuste continuo
Análisis del potencial (top line): estimación del potencial de ingresos por plataforma sobre la base de los criterios de selección, incluyendo la realización de una RFP para validar el alcance funcional, las condiciones y el rendimiento del proveedor
Construcción del equipo KAM: construcción de un equipo de KAM experimentado con experiencia digital y soporte de TI integrado, con el fin de garantizar la integración de catálogos, la conexión de interfaces y una transición fluida a la operación de plataforma
Monitoreo continuo: monitoreo continuo de procesos, nuevas funciones de plataforma y calidad de contenido, además de la evaluación de la analítica de dashboards y la información de gestión para detectar tendencias de compra
Plan de negocio: comparación completa de todos los costes (listing, transacción, esfuerzo de integración) y los flujos de ingresos potenciales por plataforma, para una decisión de make-or-cooperate fundamentada

Figura 5: Elementos centrales de una estrategia para plataformas de aprovisionamiento

Interfaces de e-business

Panorama de interfaces y análisis de poder: registro de los estándares relevantes (datos maestros, carrito de compra, intercambio de documentos) y sistemas objetivo, además de una evaluación precisa de quién ostenta el poder de mercado en la estructura de gatekeeper y cuán estable es
Acceso, cooperación y gestión de socios: decisión sobre el grado de apertura y cooperación por socio, implementada a través de un KAM dedicado con una línea consistente, con el fin de prevenir la toma de control de la plataforma por parte de terceros
Arquitectura de interfaces y estandarización: construcción de una arquitectura escalable y capaz de datos en vivo para el intercambio de datos maestros, carrito de compra y documentos, diseñada para establecerse como un estándar sectorial negociado
Presencia de surtido automatizada: provisión en tiempo real de datos de producto, precio y disponibilidad a sistemas de terceros, con el fin de maximizar el alcance y el volumen de pedidos sin esfuerzo adicional de configuración u onboarding
Palanca de alcance y nuevos clientes: activación de funciones como el onboarding a través de software de terceros para la captación de nuevos clientes; la monetización del acceso directo (tarifas, condiciones) solo es realista desde una posición de gatekeeper dominante
Plan de negocio: comparación de los costes de desarrollo, operación y mantenimiento frente al volumen de pedidos generado y el potencial de ingresos, incluyendo la evaluación de los riesgos de dependencia y gatekeeper

Figura 6: Elementos centrales de una estrategia para interfaces de e-business

Estrategia de venta directa y afiliados

Definición de canal y grupo objetivo: definición de los segmentos de clientes relevantes y el surtido que puede comercializarse en línea, orientado al potencial de cross-/up-selling y a la soberanía total sobre el pricing, la visibilidad y los datos de cliente
Preparación de tienda e infraestructura: establecimiento de un entorno de tienda de alto rendimiento con un onboarding completamente digital e instantáneo, así como una base de personal, tecnología y logística escalable, como requisito básico para una gestión de venta directa exitosa
Generación de tráfico y programa de afiliados: priorización de SEA, SEO y socios de afiliación (portales de producto, comparadores de precios, advertorials, portales de descuento), así como el establecimiento de un programa de afiliados basado en comisiones para la captación de nuevos clientes a través del alcance de terceros
Seguimiento de conversión y gestión del rendimiento: medición del tráfico, la tasa de conversión y el ROI por canal y socio de afiliación, con el fin de alinear de forma continua el presupuesto de marketing y los modelos de comisión con las fuentes más eficientes
Captación de nuevos clientes y valor del ciclo de vida del cliente: conversión de los visitantes captados en nuevos clientes registrados, además de ofertas de cross- y up-selling específicas para aumentar la frecuencia de pedido y el valor del ciclo de vida por segmento de cliente
Plan de negocio: comparación de los costes de construcción, marketing y comisión frente a los ingresos directos, el valor del nuevo cliente y los márgenes, incluyendo la evaluación de los riesgos de canibalización y conflicto de canal

Figura 7: Elementos centrales de una estrategia de venta directa y afiliados

Factor de diferenciación

El enfoque metodológico de FOSTEC & Company se diferencia de las ofertas de consultoría de mercado habituales en tres dimensiones.

En primer lugar, mediante la neutralidad en la recomendación: los servicios de ejecución no se ofrecen deliberadamente, de modo que el asesoramiento estratégico permanece libre de intereses de implementación.

En segundo lugar, mediante la consideración integral de los seis pilares de comercio, incluyendo el B2B, algo que rara vez se cubre con esta consistencia.

En tercer lugar, mediante el vínculo metodológico entre la estrategia de comercio y el Asesoramiento en Transacciones, por el que las arquitecturas de E-Commerce también se vuelven operacionalizables como value drivers cuantificados en contextos de due diligence y creación de valor.

Resultados e impacto

Los mandantes obtienen una estrategia de comercio dirigida de forma arquitectónica, que sustituye las decisiones de canal aisladas por una lógica de gestión integrada. El marketplace, el D2C, los eRetailers, las plataformas de aprovisionamiento y los afiliados se captan en su dependencia mutua y se priorizan según el margen, el control de marca y la soberanía de datos. La gestión de P&L relacionada con el canal crea transparencia sobre las contribuciones de valor reales y hace visibles las subvenciones cruzadas antes de que surtan efecto estructural. Las decisiones tecnológicas, organizativas y comerciales se toman sobre una base consistente que tiene en cuenta horizontes de impacto de cinco a diez años. El resultado es una arquitectura de comercio medible y más sólida en rentabilidad, control de marca y velocidad de reacción que un panorama de ventas crecido canal por canal.

La Estrategia de E-Commerce es el ancla arquitectónica de los Servicios de Estrategia de Comercio y Crecimiento de FOSTEC & Company, y se conecta con los siguientes ámbitos de competencia y clústeres:

Evaluemos en una primera conversación qué arquitectura de comercio es viable para su empresa: basado en datos, pragmático y con una recomendación de actuación clara.

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Markus Fost, MBA, es un experto en e-commerce, modelos de negocio online, y transformación digital. Tiene una amplia experiencia en los campos de estrategia, organización, finanza corporativa, y en reestructuración operativa.

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Markus Fost

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