Aparte de realizar los objetivos estratégicos (crecimiento) a través de actividades puramente orgánicas, puede tener sentido para las empresas, dependiendo de la situación, expandirse de una manera inorgánica a través de fusiones y adquisiciones. Los objetivos de fusiones y adquisiciones son diversos, incluyendo normalmente aspectos estratégicos (mejora/nuevo acceso a clientes, protección o suplementación de etapas de creación de valores críticos) y la expansión de toas las áreas de productos y servicios. Sobre estos motivos estratégicos, una razón habitual para fusiones y adquisiciones es la velocidad asociada con la cual (en comparación a los procesos orgánicos mucho más lentos) se pueden comprar el saber hacer y los recursos asociados. En el campo de e-commerce y digitalización este aspecto es especialmente un conductor frecuente para los acuerdos de fusiones y adquisiciones. A la luz de esto, podría por ejemplo tener sentido para un productor que hasta ahora sólo ha trabajado con “ladrillos y cemento”, el adquirir un jugador puro online B2C, con todo el saber-hacer asociado de un e-commerce. Dependiendo del enfoque previo del prodcutor, esto sólo puede resultar en un acceso rápido al conocimiento de e-commerce, pero también en la verticalización con acceso a clientes finales. No hace falta decir que las respectivas oportunidades y riesgos (conflictos de canal con el negocio existente de “ladrillos y cemento” por ejemplo) deben ser examinadas y sopesadas en casos individuales. De acuerdo a ello, el estudio de actividades potenciales de fusiones y adquisiciones sigue un proceso (simplificado) consistente en seis fases centrales (ver Figura 1):

Figura 1: Visión general de un proceso de fusión y adquisión simplificado compuesto por seis fases centrales 

La fase inicial se enfoca en la definición del objetivo estratégico. Aquí tiene sentido precisar el objetivo específico del crecimiento inorgánico determinando la contribución de los ingresos esperados, áreas de producto y segmentos de clientes de interés, regiones geográficas objetivo, etc. El marco de inversión puede ser determinado, esto es, especificaciones precisas en criterios financieros tales como márgenes mínimos, cantidades de flujo de caja, volumen de inversión disponible, etc. pueden ser identificados. Estos son después enlazados con los aspectos estratégicos definidos en el paso previo. Una vez se hayan completado estas dos fases de fundación, se puede llevar a cabo un monitoreo sistemático de objetivos potenciales en relación con el marco de condiciones especificado (estrategia y finanzas), dando una larga lista de objetivos relevantes. En la fase cuatro, esta larga lista se comprime a una corta y los objetivos restantes se evaluan por medias de una creación de valor de cálculo que tiene en cuenta sinergias y perfiles de riesgo y retorno. Lo que viene a continuación es el planning y estructurado de la transacción, incluyendo la realización de la diligencia debida, coordinación completa de las negociaciones y el establecimiento de una oficina de gestión de proyecto (PMO) para un riguroso monitoreo. El enfoque de los últimos seis meses es la integración post-fusión (PMI) y gestión sinérgica, esto es, una gestión sistemática de integración incluyendo un seguimiento de proceso y monitoreo realización de sinergia entre el negocio objetivo y el existente.

FOSTEC & Company estará encantado de asistirle en el desarrollo de su estrategia de fusión y adquisición. Gracias a nuestras actividades de consultoría y nuestra amplia red, no sólo poseemos un buen criterio para opciones de crecimiento inorgánico relevante en el área de digitalición y e-commerce, sino que también podemos a menudo iniciar contacto con objetivos relevantes.

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Markus Fost, MBA, es un experto en e-commerce, modelos de negocio online, y transformación digital. Tiene una amplia experiencia en los campos de estrategia, organización, finanza corporativa, y en reestructuración operativa.

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