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Langfristig gutes Geld verdienen und mit einer leistungsfähigen Organisation globale Krisen meistern ist nicht einfach. Durch gesenkte Markteintrittsbarrieren werden neue Märkte schneller erschlossen und auch schneller an Dritte verloren. Die Wirksamkeit einer neuen Digitalstrategie bedingt eine zielgerichtete Anpassung des Unternehmens an die verändernde Rahmenbedingungen, um das Unternehmen langfristig leistungsfähig aufzustellen. Flexibilität und stetiger Wandel sind in der digitalen Welt und der Organisation von morgen unabdingbar.

Welche Organisationsform ist die Beste? Wie sieht eine leistungsfähige Governance aus? De facto gibt es auf diese Frage keine konkrete Antwort, denn die Organisationform und Governance stehen in Abhängigkeit zum Umfeld der Organisation und unterscheiden sich somit in jedem spezifischen Fall. Bevor man sich zu schnell auf eine bestimmte Organisationsform einschießt, lohnt es sich einen Schritt zurückzutreten und zunächst eine andere Frage zu stellen: Was ist die Intention hinter der Einführung einer Organisationsform? Welches Ziel wird verfolgt?

Angemerkt sei hier, dass es nicht die eine richtige Organisationform gibt. Jede Organisationsform hat einen bestimmten Zweck. In der Organisationsentwicklung wird von kollektiven Antworten gesprochen, die eine Organisation auf ihre Umwelt hat, die Art und Weise wie eine Organisation in ihrem mehr oder weniger komplexen und volatilen Kontext agiert. Die Organisationsform ist ein Teilsegment eines größeren Komplexes, welcher betrachtet werden kann. Ähnlich wie das Skelett eines Körpers nur ein Teil des Ganzen ist.

In Organisationen existieren immer drei Strukturtypen: Formelle Struktur, Wertschöpfungsstruktur und Informelle Struktur. Werden deren Ausprägungen betrachtet ergeben sich bereits erste Hinweise auf die Eigenschaften einer Organisation.

Abbildung 1: Drei Strukturtypen in Organisationen

Ist die Formelle Struktur stark ausgeprägt, gibt das der Organisation Stabilität und beständige Verlässlichkeit. Ist die Wertschöpfungsstruktur stark ausgeprägt, ermöglicht dies der Organisation Flexibilität in der Anpassung an den Absatzmarkt und setzt kontinuierliche Verbesserung in Gang. Ist die Informelle Struktur stark ausgeprägt, verleiht das der Organisation Anpassungsfähigkeit an geänderte Rahmenbedingungen und ermöglicht stetigen Wandel. Um Organisationen zu designen wird dieser Schritt rückwärts durchlaufen. So ist beispielsweise im digitalen Umfeld eine hohe Anpassungsfähigkeit bei gleichzeitiger Flexibilität in Bezug auf den Absatzmarkt relevant. Daher sollten Unternehmen in solchen Kontexten sehr stark auf die Wertschöpfungs- und Informelle Struktur fokussieren und Formelle Strukturen eher weniger stark etablieren. So erklären sich auch die flachen Hierarchien und die starke Ausprägung von Selbstorganisation in vielen Unternehmen, die sich in digitalen Kontexten bewegen.

Beim Brown Field Ansatz werden die bestehende Kunden-, Markt- und Strategiepassung sowie weitere Rahmenbedingungen überprüft. Das Organizational Capability Assessment (OrgCap) deckt das Transformationspotenzial auf, der im Anschluss durch ein Transformationskonzept adressiert wird. Um langfristigen Erfolg im volatilen Geschehen der Digitalwirtschaft zu erzielen, wird dem Markt mit prozessualer Flexibilität und organisatorischer Agilität geantwortet, welche durch eine anpassungsfähige Organisation und lernende Governance abgesichert ist.

Um eine passende Organisation im Green Field Ansatz zu designen wird ebenfalls die Komplexität des Kontexts, in der sich die Organisation bewegen wird, ausgewertet und erfolgsentscheidende Einflussfaktoren aufgenommen. Im Anschluss daran startet direkt der Designprozess, der sich bei Unternehmen der volatilen Digitalbranche an den Prinzipien des postmodernen Organisationsdesigns orientiert. Eines der Prinzipien ist Beispielweise das Strukturprinzip „Denken in Problemen“, welches den Fokus konsequent auf den Kunden ausrichtet. Denn, ohne Kunden kein Problem, ohne Problem keine Lösung, ohne Lösung kein Produkt, ohne Produkt kein Prozess, ohne … kein Unternehmen. Unternehmen entstehen also Aufgrund eines Kundenproblems.

Abbildung 2: Basis Teamstruktur die sich aus dem „Denken in Problemen“ ergibt

Der Unterschied wird deutlich, wenn dies im direkten Vergleich dem traditionellen Strukturprinzip „Segmentierung nach Kompetenzen“ gegenübergestellt wird. Oft wird hier der Prozess segmentiert beziehungsweise abgeteilt – Abteilungen und Verantwortungs-Pingpong entstehen. Beim „Denken in Problemen“ verbleibt die Verantwortung über den Gesamtprozess, also von Kunde zu Kunde, in einem dezidierten Team. Support von anderen Teams werden ausschließlich über Subprobleme mit vollständiger Verantwortungsübergabe bezüglich der Lösung dieses Subproblems definiert und beauftragt.

Abbildung 3: Traditionelle Segmentierung vs. Denken in Problemen

Wird dieses Strukturprinzip konsequent im Unternehmen gelebt, entwickelt sich fast schon automatisch eine Organisation, die sich voll und ganz auf die Bedürfnisse des Kunden ausrichtet und sich immer wieder auf diesen flexibel anpasst. Die stetige Anpassung an Markt und Strategie erneuert immer wieder Strukturen, Prozesse und Werkzeuge und bedingt somit die Mitwirkung aller Menschen in der Organisation. Um das Risiko der Selbstüberlassung abzuschwächen, stellt ein Governance Prozess sicher, dass die Teams lernen diese Anpassungen selbstorganisiert durchzuführen. So können die Teams immer stärker mit absolutem Kundenfokus in klaren Rollen arbeiten, Spannungen wahrnehmen und diese operativ lösen oder in Absprache mit relevanten Beteiligten selbstständig die Governance innerhalb gesteckter Rahmenbedingungen anpassen.

Abbildung 4: Der Governance Prozess für selbstorganisierte Anpassungen

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Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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Markus Fost

Managing Partner
Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

Niels Haußmann unterstützt seit 2017 die Geschäftsleitung von FOSTEC & Company als Referent der Geschäftsleitung. Herr Haußmann verfügt über mehrjährige Erfahrung als Verkaufsleiter und verantwortete verschiedene internationale Projekte.

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Niels Haußmann

Referent der Geschäftsleitung
Niels Haußmann unterstützt seit 2017 die Geschäftsleitung von FOSTEC & Company als Referent der Geschäftsleitung. Herr Haußmann verfügt über mehrjährige Erfahrung als Verkaufsleiter und verantwortete verschiedene internationale Projekte.

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