Ein strategischer Rahmen als mehrdimensionaler Trichter

Eine ganzheitliche Unternehmensstrategie beschäftigt sich mit der Festlegung eines grundsätzlichen strategischen Rahmens auf Gesamtunternehmensebene. Dieser strategische Rahmen fungiert wie ein mehrdimensionaler Trichter, bei dem über verschiedene Stufen strategische Optionen ausgefiltert werden und im Ergebnis ausschließliche relevante Optionen für das Unternehmensportfolio übrigbleiben. Wie in Abbildung 1 zu sehen, ergeben sich folgende fünf wesentlichen Filterstufen:

Abbildung 1: Positionierung strategischer Portfolioeinheiten nach Marktattraktivität und Realisierungskompetenz

  • STUFE 1 – WAS: Durch die Festlegung der für das Unternehmen strategisch relevanten Anwendungsbereiche (z.B. Sicherheit oder Gesundheit) erfolgt die erste Filterung des Optionsuniversums
  • STUFE 2 – WO: Die Definition des strategisch verfolgten geographischen „Footprints“ (z.B. EUROPA) fungiert als zweite grobe Stufe, um die wirklich relevanten Optionen weiter herauszufiltern
  • STUFE 3 – WER: Über die Spezifikation von Kundengruppen (z.B. B2B vs. B2C, Altersgruppen, etc.) lässt sich das Optionsspektrum weiter systematisch ausdünnen
  • STUFE 4 – RISIKO: Im Anschluss an eine wesentliche Grobfilterung durch die Stufen 1-3, erfolgt im Rahmen des vierten Filters ein Aussieben entsprechend der zu bestimmenden unternehmensindividuellen Risikobereitschaft. Je nach Branche können dazu unterschiedliche Metriken (z.B. Klassifikation von Medizinprodukten, Ausfallwahrscheinlichkeiten, etc.) verwendet werden
  • STUFE 5 – RENDITE: Als Gegenstück zum vorherigen Risikofilter, erfolgt in Filterstufe 5 eine Spezifikation die mindestens erwarteten Finanzziele (z.B. EBIT Marge). Kombiniert ergibt sich aus Filterstufen 4 und 5 somit ein erwünschtes Risiko-Rendite-Profil

Die Detailierung der Filterstufen, d.h. beispielsweise welche geographischen Regionen wirklich relevant sind, muss dabei stets kundenspezifisch erfolgen. Insgesamt entspricht diese Filterung relevanter- bzw. die Aussiebung irrelevanter strategischer Optionen dem Strategieverständnis von Michael Porter:

„The essence of strategy is choosing what not to do.“

Michael Porter

Im Ergebnis der Filterung bzw. Aussiebung verbleiben ausschließliche relevante Optionen, d.h. tatsächliche Optionen für das strategische Unternehmensportfolio. Im Anschluss gilt es es die gefilterten Portfoliooptionen entlang der beiden Dimensionen Marktattraktivität und interne Realisierungskompetenz weiter zu analysieren und zu bewerten. In beiden Dimensionen werden weitere kundenspezifische Bewertungskriterien berücksichtigt. Zur Beurteilung der Marktattraktivität werden unter anderem Marktvolumen, Wachstum, Wettbewerbsintensität, Profitabilität, etc. betrachtet. Zur Bewertung der internen Realisierungskompetenz fließen unter anderem Markenstärke, Produktüberlegenheit, Distributionsstärke, Einkaufsmacht, etc. ein. Im Sinne einer Portfolioplanung lassen sich durch die Bewertung Fokuseinheiten definieren, die dann unter Einbezug verfügbarer Ressourcen für eine weitere Ausarbeitung priorisiert werden können. Je nach Ausprägung von Marktattraktivität und interne Realisierungskompetenz sind unterschiedliche Portfolioeinheiten für eine weitere Ausarbeitung relevant. Dennoch sind durch die initiale Filterung alle strategischen Aktivitäten automatisch an den Nukleus der Gesamtunternehmensstrategie geknüpft.

Abbildung 2: Positionierung strategischer Portfolioeinheiten nach Marktattraktivität und Realisierungskompetenz

Hinsichtlich der Positionierung der strategischen Portfolioeinheiten nach Marktattraktivität (extern) und Realisierungskompetenz (intern) ergeben sich entsprechend Abbildung 1 insgesamt vier Bereiche:

  • I.) Hohe Marktattraktivität, geringe Realisierungskompetenz, hier kann es beispielsweise um einen neuen Markt und/oder ein neues Geschäftsmodell handeln welches attraktives Marktpotential verspricht, für welches aber aktuell die interne Realisierungskompetenz fehlt. Entsprechend gilt es im Rahmen eines Business Cases zu evaluieren, ob sich ein systematischer Kompetenzaufbau lohnt und wie dieser realisiert werden kann.

 

  • II.) Hohe Marktattraktivität, hohe Realisierungskompetenz, der klare „Sweet Spot“ unter allen Positionierungen. Hier gilt es die Positionierung zu halten und das Potential abzuschöpfen (d.h. Vergrößerung der strategischen Portfolioeinheit). Es gilt die starke interne Realisierungskompetenz auch beim angestrebten Wachstum stabil zu halten. Gleichzeitig muss die Marktattraktivität kontinuierlich beobachtet werden.

 

  • III.) Geringe Marktattraktivität, hohe Realisierungskompetenz, typischerweise das Ende des Lebenszyklus einer (strategischen) Portfolioeinheit. Die Handlungsoptionen trennen sich hier in eine Aufgabe der Portfolioeinheit mangels Marktattraktivität und eine neuartige Verwertung der hohen Realisierungskompetenz. Letzteres kann etwa über eine Geschäftsmodellinnovation erfolgen.

 

  • IV) Geringe Marktattraktivität, geringe Realisierungskompetenz, angesichts dieser Positionierung fällt die Entscheidung leicht, alle Portfolioeinheiten in diesem Bereich sind schlichtweg nicht weiter zu verfolgen.

Im Ergebnis dieser zweistufigen Selektion (initiale Filterung sowie Bewertung nach Marktattraktivität und Realisierungskompetenz) stehen die priorisierten, strategischen Portfoliooptionen. Diese Portfolio-Optionen dienen beispielsweise als Input für die Entwicklung von Geschäftsbereichsstrategien oder Länderstrategien, können aber auch im Rahmen der Entwicklung neuer (disruptiver) Geschäftsmodelle in eine New Venture Strategie einfließen und schließlich umgesetzt werden.

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Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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Markus Fost

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