Laut einer Studie des „Bundesverbandes Mergers & Acquisitions e.V.“ stehen jährlich etwa 30.000 bis 40.000 KMUs in Deutschland, Österreich und der Schweiz vor einer ungelösten Nachfolgeregelung. In Verbindung mit dem anhaltenden Niedrigzinsumfeld schafft dies ein günstiges M&A-Umfeld sowohl für Finanzinvestoren als auch für strategische Käufer. Dies führt zu durchschnittlich 50.000 KMU-Transaktionen pro Jahr, einschließlich Käufen und Verkäufen aus Investitions- oder Desinvestitionsgründen. Zu den Hauptgründen für den Erwerb eines Unternehmens gehören Kostensynergien, die Erhöhung des Marktanteils, die Nutzung von Größenvorteilen, Wachstum, Diversifizierung, der Erwerb von Know-how und der Eintritt in neue Märkte oder neue Länder.

Obgleich sie unterschiedliche Motivationen haben, streben alle Akquisiteure danach, das übernommene Unternehmen in ihre bestehende Organisation zu integrieren, um bestmöglich von ihrer Übernahme zu profitieren. Folglich sind Strategie und Planung der Post-Merger-Integration von größter Bedeutung. Die Post-Merger-Integration umfasst den längsten Zeitraum des M&A-Transaktionszyklus und hat das Ziel der Wertsteigerung und Optimierung, also der Erhöhung des M&A-Transaktionswertes.

Abbildung 1: Post-Merger-Integration Prozess, Handlungen und Ziele

 

Die Vorbereitungen für die Post-Merger-Integration beginnen bereits in der Pre-Signing-Phase des M&A-Prozesses, da der Akquisiteur bereits während des M&A-Prozesses die ersten Vorkehrungen für die erste Post-Signing-Phase treffen muss.

Day-One-Readiness

Day-One-Readiness muss bereits vor dem Zeitpunkt der Unterzeichnung der Transaktion geplant werden und ist als erster Schritt ein grundlegend wichtiger Teil des Post-Merger-Integrationsprozesses. Ziel der Day-One-Readiness ist vor allem die reibungslose Fortführung des Tagesgeschäfts ohne Unterbrechung oder Beeinträchtigung, in anderen Worten, die Gewährleistung der Geschäftskontinuität. Um die Day-One-Readiness zu erreichen, müssen kritische Prozesse wie die Bearbeitung von Auftragseingängen oder der Entscheidungsprozess identifiziert, rechtliche und vertragliche Fragen geklärt und ein detaillierter Cut-over-Plan (vor der Unterzeichnung der Transaktion) erstellt werden.

Die ersten 30 Tage

Nach der erfolgreichen Bewältigung des ersten Tages der Post-Merger-Integration geht der Prozess in die zweite Phase über, die ersten 30 Tage der Integration, die die Planungsphase darstellen. Das Integrationsunternehmen muss dem neu erworbenen Unternehmen eine Unternehmensstrategie vorgeben. Die Planungsphase umfasst auch die Ausarbeitung der Transaktionsstrategie, einschließlich einer geschäftlichen Begründung für das fusionierte Unternehmen, einem Post-Merger-Integrations-Scorecard (ein Projektmanagement-Tool, das sowohl Ziele als auch Maßnahmen für Projekte aus vier verschiedenen Perspektiven liefert, darunter interne Geschäfts-, Finanz-, Innovations- und Lern- sowie Kundenperspektive) und die Entwicklung eines Integrationsplans für die ersten (nächsten) 100 Tage, der eine detaillierte Strategie, Ziele und Maßnahmen zur Erreichung der betrieblichen Ausrichtung, integrierter Prozesse, integrierter Systeme, der Synergieberichterstattung und der Ausrichtung zwischen Kunden und Produkten umfasst.

Die ersten 100 Tage

Die ersten (nächsten) einhundert Tage stellen die Integrations- und Gestaltungsphase dar, in der der zuvor entworfene Hundert-Tage-Plan operativ umgesetzt wird. In dieser zweiten Phase muss der Erwerber seine Kernprozesse aktiv in das neu erworbene Unternehmen integrieren. Die Integrations- und Gestaltungsphase umfasst auch die Planung der neuen Organisationsstruktur sowie die Gestaltung der erforderlichen Technologielandschaft für die kombinierten Aktivitäten der Unternehmen. Zu den Schlüsselprozessen der ersten 100 Tage gehören zum Beispiel die Definition des künftigen Produktportfolios sowie die Bewertung der aktuellen Verträge mit Lieferanten und IT-Anbietern, um über die Fortführung oder den Ersatz der aktuellen Lieferanten- und IT-Landschaft zu entscheiden.

Fortlaufende Prozesse

Die letzte Phase der Integration umfasst die Implementierung der IT-Landschaft und der in den ersten einhundert Tagen entworfenen Organisationsstruktur. Diese abschließende Integrationsphase umfasst auch die Umwandlung des Geschäfts, die laufende Optimierung der IT-Landschaft und schließlich die Bewertung des Post-Merger-Integrationsprozesses einschließlich der Erkenntnisse für künftige Integrationen.

 

Der Post-Merger-Integration Prozess kann im Wesentlichen in vier Dimensionen unterteilt werden: Synergien, Geschwindigkeit der Integration, Kultur- und Change-Management und Projektsteuerung (PMO). Die vier zuvor genannten Dimensionen sind die Schlüsselaspekte, die bei der Durchführung der verschiedenen Integrationsschritte zu berücksichtigen sind.

Abbildung 2: Die vier Dimensionen der Post-Merger-Integration

 

1. Synergien

Der Beginn des Post-Merger-Integrationsprozesses ist ein kritischer Zeitpunkt, an dem die am einfachsten zu erzielenden Synergien, die sogenannten Quick Wins, realisiert werden sollten. Quick Wins sind in der Regel leicht erreichbare, einmalige Kostensenkungen wie eine Reduzierung der Lagerbestände oder der Abbau von Zeitarbeitskräften (z. B. Zeitarbeitskräfte für Lager und Logistik).

Die zweite Ebene der Synergien umfasst die Realisierung von Vertriebssynergien wie Wachstum durch zusätzliche Marktdurchdringung, Nutzung von Cross- und Up-Selling-Möglichkeiten durch ein erweitertes Produktportfolio und zusätzliche Kundendaten.

Kostensynergien sind am schwierigsten zu erreichen, da sie die höchste und komplexeste Ebene der Synergien darstellen, die in der Regel erst in einer späteren Phase des Post-Merger-Integrationsprozesses bearbeitet werden. Auf dieser Ebene werden Größenvorteile und Kostenvorteile durch die Beseitigung von Redundanzen genutzt. Darüber hinaus optimieren die fusionierten Unternehmen ihr Prozessmanagement und ihre Lieferkette und senken ihre Betriebskosten.

2. Geschwindigkeit der Integration

Fusionen und die sich daraus ergebenden Post-Merger-Integrationsprozesse lenken sowohl das Top-Management als auch die Mitarbeiter, die dem Clean-Team und dem Post-Merger-Integrationsteam angehören, vom Tagesgeschäft ab. Je schneller eine Integration abgewickelt wird, desto schneller kann das Unternehmen von ihrem Wert profitieren und sich wieder den operativen Aufgaben zuwenden. Wenn sich eine Integration über einen längeren Zeitraum hinzieht, werden die beteiligten Mitarbeiter demotiviert und die Effektivität des Integrationsprozesses sowie ihrer operativen Arbeit verringert.

Die Integration kann beschleunigt werden, indem sichergestellt wird, dass das Integrationsteam bereits eingerichtet ist und vor der Unterzeichnung und dem Abschluss der Transaktion eine Integrationsstrategie und einen Zeitplan erstellt hat. Das Anspruchsniveau der Integrationsplanung sollte relativ hoch sein. So sollte man nicht mehr als vier bis sechs Monate für die Integration von Unterstützungsfunktionen wie dem Finanz- und Rechnungswesen oder der Personalabteilung einplanen. Schließlich muss der optimale Zeitplan für die Integration festgelegt werden, wobei zu berücksichtigen ist, dass Geschwindigkeit in der Regel mit Qualitätseinbußen verbunden ist.

3. Kultur- und Change-Management

Change-Management-Prozesse führen fast immer zu einer Verunsicherung der von der Integration des neu erworbenen Unternehmens betroffenen Mitarbeiter. Daher ist es nicht verwunderlich, dass einige Mitarbeiter in der Regel eine defensive Haltung gegenüber den neuen Eigentümern, ihrem neuen Arbeitgeber, einnehmen. Mit den schnelllebigen Märkten und Verbrauchern Schritt zu halten, ist für ein Unternehmen meist schon Herausforderung genug. Doch auch bei der Integration neuer Mitarbeiter unterschätzen Führungskräfte oft die Dauer, den Aufwand und die Komplexität des Prozesses. Zusätzliche Reibung entsteht durch die Kommunikation des Vorhabens mit den Mitarbeitern, da die meisten von ihnen erst lange nach der Unterzeichnung über das Vorhaben informiert werden. Im Allgemeinen warten sie ab, um zu sehen, was die Veränderung für sie bedeutet.

Die Integration des Humankapitals ist ein Schlüsselprozess der Post-Merger-Integration, da die Vergütungsstrukturen und Bonussysteme angeglichen und die prägenden Personalinstrumente harmonisiert werden müssen usw. Obwohl die Integration von Gehalts- und Bonussystemen augenscheinlich einfach ist, wirft auch Vetternwirtschaft Probleme auf, die während des Post-Merger-Integrationsprozesses behandelt werden müssen.  Die Bereitstellung von Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen (z.B. ein Organigramm) ist ein entscheidender Bestandteil der Vorbereitung auf den ersten Tag.

Nachdem die Grundfunktionen des Personal-Managements integriert worden sind, muss die oft vernachlässigte kulturelle Integration in Angriff genommen werden. Nach einer Übernahme prallen unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Folglich hängt der Erfolg der Transaktion davon ab, wie gut die Menschen der beteiligten Unternehmen zusammenarbeiten. Kulturelle Integration wird oft unterschätzt und daher oft nicht explizit als Teil des M&A-Transaktionsprozesses berücksichtigt. Die Umsetzung kann jedoch viel reibungsloser verlaufen, wenn die Mitarbeiter verstehen, dass der Umsetzungsprozess eine Chance für sie darstellt; Kommunikation ist dabei der Schlüssel. Dennoch müssen die Beschäftigten wissen, welches Unternehmen die Führungsrolle im Prozess übernimmt, denn wenn dies zu spät geschieht, verliert der Integrationsprozess die notwendige Kredibilität.

4. Projektsteuerung

Je nach Umfang der Integration empfiehlt sich die Einrichtung eines Projekt Management Office (PMO), um die Umsetzung der Integrationspläne und der geplanten Synergien zu gewährleisten. Das Projekt Management Office sollte eine unabhängige Schnittstelle zwischen dem Management und den operativen Einheiten darstellen. Für die Umsetzung der Integrationspläne eignen sich verschiedene Elemente aus dem Werkzeugkasten eines Projekt Management Office. Eine detailliertere Ausführung des FOSTEC & Company Ansatzes des Projekt Management Office und der damit verbundenen Prozesse finden Sie in unserem separaten PMO-Bereich.

Der Post-Merger-Integrationsprozess ist ein zeitaufwändiger Arbeitsablauf, der große Mengen an personellen Ressourcen und komplexe Projektmanagementverfahren erfordert. Dies hat zur Folge, dass sich das Management und die Mitarbeiter oft nicht auf ihre beiden Aufgaben, die operative Führung des Unternehmens und die Integration der übernommenen Organisation, konzentrieren können. In enger Zusammenarbeit mit Ihnen entwickeln wir eine Post-Merger-Integrationsstrategie und unterstützen Sie bei der Umsetzung vom ersten Tag an bis zur vollständigen Integration Ihres akquirierten Unternehmens.

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Markus Fost, MBA, ist Experte für E-Commerce, Online Geschäftsmodelle und Digitale Transformation mit einer breiten Erfahrung in den Feldern Strategie, Organisation, Corporate Finance und der operativen Restrukturierung.

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